吉利成立销售总公司：以协同化驱动营销体系落地
8月2日，吉利控股集团高级副总裁杨学良在微博宣布，吉利汽车集团正式设立销售总公司，旗下包含中国星、银河、领克、极氪等六个集团一级销售实体。林杰担任销售总公司总经理，同时兼任极氪销售公司总经理；范峻毅任常务副总经理并负责领克销售公司总经理，同时分管银河；王博担任中国星销售公司总经理，关久旸任银河销售公司常务副总经理。这一人事安排，标志着“一个吉利”在营销体系层面的落地落地性改革正在推进。
整合的必然性
过去几年，吉利在品牌层面完成了一轮结构优化，银河、极氪与领克的定位关系在逐步明晰，极氪并入吉利主体上市等举措也完成了部分整合。但在前端市场，仍以各品牌自成体系的方式运作，渠道各自建立、数据割裂、营销预算分散，规模效应在前端被稀释。成立销售总公司，核心在于让渠道、数据和资源在集团层面实现贯通，形成统一的运营联动。官方对外的表达是前台更贴近市场，后台实现更高水平的资源共用。换言之，品牌仍保留各自的市场定位与玩法，但在后勤、情报与弹药等方面实现统一调配与协同支撑。对于处在存量竞争阶段的品牌格局来说，这样的改造具备现实意义，有利于提升市场响应速度与资源利用效率。
数字化与协同是推动力。当前的行业环境要求更强的跨品牌数据治理与统一的营销工具链，才能在不同品牌间实现经验共享与最佳实践复制。吉利销售体系的升级，既要保留各自的品牌个性，又要通过标准化流程与数据驱动的决策支持，提升整体的销售转化率与市场覆盖率。2026年上半年，吉利汽车累计实现142.3万辆的销售量，达到历史同期的高位，这一成绩的维持与提升，离不开更高水平的协同与资源整合。
林杰的角色与协同逻辑
林杰自1994年加入吉利，一直参与并见证了多品牌并存的发展路径。他此次被任命为销售总公司总经理、兼任极氪销售公司总经理，意味着将集团最成熟的营销管理经验带入到高端新能源领域的规模化扩张之中。这样的 assigning，并非简单的权力集中，而是以系统性运营能力为核心的资源注入。对极氪而言，这意味着在扩大规模的过程中，仍能保持品牌的战略定力与定位边界；对其他品牌而言，则提供了可借鉴的市场运营模板和数据驱动的决策方法。以往各品牌在市场接触点、用户数据的整合度不高，通过统一的营销操作框架，可以在后续实现更高效的跨品牌落地。
在管理实践层面，林杰具备跨品牌协调的能力与威望，这使得集团在统一资源与分散品牌诉求之间取得平衡更具可操作性。通过将前台对接市场的速度与后台对数据、预算、工具的整合能力结合起来，能够在不牺牲品牌个性的前提下，提升整体的市场响应与服务效率。这种“以中后台协同提升前端竞争力”的路径，或将成为吉利在更大尺度上持续扩张的关键支撑。
范峻毅的跨品牌协同
范峻毅担任常务副总经理并主管领克销售公司，同时分管银河销售公司。领克定位偏向年轻化与性能导向，银河则聚焦主流新能源家用市场，两者在用户运营、渠道模式、数字化工具等方面积累了大量可复用的经验。由同一负责人统筹管理，有助于在保持各自品牌特性的前提下，加速内部最佳实践的横向传递与落地。银河在直营模式、社群运营、以及对新能源市场的快速反应方面积累了一套成熟机制，领克则在年轻用户的触达路径与产品定位上有丰富的场景化营销经验。把两条品牌线放在同一个管理框架中，能够实现“以用户为中心”的流程优化，让不同品牌之间的资源可以像拼图一样互补互通。
通过这样的组织安排，银河可以从领克的用户社群与数字化工具中获取更多运营灵感，领克则能在银河的新能源直营经验中获得对标案例，形成互助的正向循环。对用户数据的整合、渠道资源的统一分配，以及数字化营销工具的共享，将使集团层面的市场执行力得到显著提升，进一步提高对覆盖城市与细分市场的渗透能力。
后续挑战与机会
此次架构调整无疑为吉利带来更高的协同效率，但真正的考验在于中后台之间的共享能否在不损害各品牌风格的前提下落地。跨品牌协同意味着数据治理、预算管理、流程标准化等方面的难题，需要一套清晰的治理机制和执行规范来保障。如何在统一的规范下兼顾各品牌的差异化需求，是当前需要持续解决的关键。
此外，销售对接的渠道结构、供应链协同、售后体系的衔接也需同步优化。要避免形成“单一负责人导向的短期动作”，而应通过长期的制度安排让资源配置更加高效、市场反馈更加及时。随着极氪与其他品牌共同打磨的经验不断落地，吉利有望在规模效应与服务体验之间找到新的平衡点，使品牌之间的协同关系成为提升终端竞争力的重要驱动。
总体而言，销售总公司的组建不仅是组织结构的调整，更是一种对市场响应速度、资源利用效率和信息共享能力的系统性提升。通过把核心资源集中在集团层面并向各品牌平衡输出，吉利在竞争日趋激烈的新能源与智能化汽车市场中，将具备更强的协同作战能力与更灵活的市场应对机制。随着各项制度安排的落地，未来能否实现更高的转化效率和更广泛的覆盖，将成为检验这套体系成效的重要标尺。
