吉利近期在人事和组织架构上再次出手，力度集中在销售体系。8月2日，吉利控股集团高级副总裁杨学良宣布，吉利汽车集团销售总公司正式成立，这家新机构将统筹吉利体系内多品牌的销售业务，同时对关键岗位进行重新布局。其中最受关注的，是范峻毅出任销售总公司常务副总经理，并兼任领克销售公司总经理，同时分管银河销售公司。
从职业背景来看，范峻毅属于典型的“吉利系”成长路径。他毕业于浙江汽车职业技术学院，这所院校本身就与吉利有深厚渊源，很多吉利的技术和管理人才出自这里。2003年毕业后，他直接进入吉利控股集团工作，至今已在汽车行业深耕二十余年，完整经历了中国自主品牌从低端制造向体系化运营、品牌化发展的全过程。
在具体履历方面，他早年在上海华普公司任区域经理、大区总监，随后逐步进入市场和品牌管理领域，先后担任市场部、企划部、品牌部等核心部门负责人以及总经理助理。这段经历让他对渠道建设、区域运营和品牌推广有了比较系统的认知。之后，他进入吉利销售公司，负责企划部、销售总监岗位，并担任西南、华南分公司总经理。这两个区域竞争激烈、合资与自主品牌混战，对价格体系和终端运营要求很高，也在很大程度上锻炼了他的综合运营能力。
再往后，范峻毅在吉利汽车销售公司职级不断提升，从总经理助理、市场一部总监，到副总经理兼西南营销分公司总经理，再到常务副总经理，直至2022年升任吉利汽车销售公司总经理。可以看到，他几乎完整摸清了吉利销售体系的运作方式，从前端区域到后台企划，从营销策略到品牌建设，都有实际操盘经验，这也是他被推到集团销售总公司核心位置的底气所在。
此次新的人事安排中，他的职责不局限于某一个品牌或单一业务，而是站到多品牌协同的中枢位置。领克定位偏高端、偏年轻都市用户，银河则作为吉利在新能源与智能化领域的重要板块，两者在价格区间和目标用户上存在部分重叠。过去多品牌各自为战时，产品之间容易出现价格挤压、定位模糊、内部“掰手腕”的情况，影响整体效益。
让范峻毅统筹领克销售、分管银河销售，公司层面的考量很明显：利用他长期在营销和终端一线的实战经验，梳理各品牌之间的产品边界和价格带分布，通过规划产品节奏和渠道策略，减少非理性的内部竞争，把资源集中到对外的品牌竞争上。同时，在营销打法上形成分层：领克在设计、调性和年轻化表达上持续发力，银河则更加突出新能源技术、智能配置和性价比优势，让消费者更容易理解不同品牌的差别。
吉利多品牌销售组织调整
除了范峻毅的任命，吉利在这次调整中给其他关键品牌也明确了负责人。林杰出任吉利汽车集团销售总公司总经理，同时兼任极氪销售公司总经理。在吉利当前的版图中，极氪承担着冲击高端纯电市场的重任，需要既保持独立品牌气质，又与集团保持协同，林杰的双重角色意味着他既要考虑极氪的长线品牌塑造，又要顾及整个销售总公司的整体节奏与资源分配。
王博则担任中国星销售公司总经理。中国星是吉利燃油与混动主力车系的重要品牌序列，承担走量和盈利的关键任务，它的定价、终端优惠、渠道覆盖直接关系到吉利在传统乘用车市场的话语权。王博的工作重点，大概率会集中在如何保持中国星产品在紧凑级和中级市场的综合竞争力，并在新能源转型过程中稳住主力用户群。
银河销售公司方面，除范峻毅分管外，还由关久旸担任常务副总经理，负责具体落地执行。银河当前处在上升通道，产品矩阵在逐步扩展，既要抓住新能源政策窗口期，又要应对来自比亚迪、长安、奇瑞等厂家的挤压，对渠道运营和用户服务体系提出更高要求。由熟悉吉利体系的管理者负责具体运营，有利于在销售总公司的统一规划下快速执行策略，比如精品店布局、试驾体验优化、线上线下联动等。
从组织设计的角度看，新成立的销售总公司实际承担着多品牌整合平台的角色。过去，各品牌在贴近市场、快速反应方面确实有优势，但也容易形成资源重复投入，例如广告投放彼此冲突、渠道重叠严重、供应链与售后体系标准不统一等。销售总公司成立后，通过统一的数据分析和决策机制，可以把市场信息集中反馈到集团层面，由统一的团队进行研判，然后再分解到各品牌，既保留了品牌个性，又避免各自为战。
杨学良在说明此次调整时提出，既要保留各品牌贴近市场、快速决策的能力，又要实现资源共享和效率提升，这恰好体现了吉利当下面临的管理课题。随着吉利品牌矩阵越来越庞大，从传统燃油到混动再到纯电，从大众市场到中高端细分领域，如果仍采用完全独立运作模式，很难在成本和效率上保持竞争力。而过度集权又可能削弱品牌各自的活力和差异化。通过成立销售总公司、安排熟悉体系且懂市场的高管跨品牌任职，是在这两者之间寻找平衡的一种实践。
从行业视角看，自主品牌在完成产品力与技术力提升之后，竞争重点正在逐步转向体系能力，包括多品牌协同、渠道网络优化、用户运营和服务体验提升。吉利这次销售组织调整，实质上是在为下一阶段的竞争做准备：一方面，要让极氪、领克、中国星、银河在用户心智中形成相对清晰的梯度和定位；另一方面，要通过共享后台资源、合并重复投入，把有限的营销预算和渠道投入最大化产出。
对于范峻毅个人而言，此次角色升级意味着责任范围明显扩大，他需要在更高维度上思考问题，不仅要关注单一品牌的销量和市占率，还要理解各品牌间的结构平衡，例如新能源与燃油的占比、走量车型与品牌形象车型之间的配合、高端与主流市场的资源倾斜等。这类多维度平衡，对管理者的战略眼光和执行力提出更高要求，也将成为检验吉利此次架构调整效果的重要观察点。
如果从长远视角去看，多品牌销售体系的整合还可能影响吉利的产品规划节奏。销售端的反馈将更加系统化地进入到研发和产品规划环节，哪些配置更受欢迎、哪些价格区间竞争更激烈、哪些用户群体尚未被充分覆盖，都可能通过销售总公司的数据与分析传递到前端，让未来的车型开发更符合用户真实需求。对于正在转型新能源和智能化的吉利而言，这种闭环能力同样具有战略价值。
