都是吹牛，为何余承东实现了，李想却悬了？
表面配置易模仿，核心技术难复制。 造车这场马拉松，起跑速度决定不了最终胜负。
在新能源汽车的竞技场上，两位备受瞩目的选手华为智能汽车业务的余承东和理想汽车的李想，曾以相似的“狂傲”姿态闯入公众视野。 他们都敢于抛出惊世骇俗的营销口号，都擅长捕捉特定用户群体的需求，都曾在短期内创造过销量奇迹。
然而两年过去，市场给出了截然不同的评判：余承东的“吹牛”正一步步变为现实，而李想的宏伟目标却日渐悬置。
01 表面繁荣下的相同起点
余承东与李想，两位汽车界的“狂人”，有着惊人的相似起点。 李想凭借对中国家庭出行需求的精准洞察，打造了“奶爸车”这一精准定位。 理想汽车推出的产品标配“冰箱、沙发、大彩电”，直击中产家庭对大空间、多功能车型的需求痛点。
这一策略让理想ONE一度成为现象级爆款，连续九个月位居同级别销量冠军。 到2023年，理想汽车更是成为首家实现盈利的新势力车企，净利润达28.1亿元，平均每天净赚超3000万元。
无独有偶，余承东也采取了类似的市场切入策略。 当华为与赛力斯合作推出问界系列时，无论是动力模式、产品定价还是目标客户，都与理想ONE高度重合。 余承东甚至在产品发布会上公开感谢李想“开拓探索增程模式所付出的努力与贡献”。
这种近乎“像素级模仿”的策略，让问界M7在上市后迅速冲击了理想ONE的市场地位，甚至迫使理想ONE提前停产。 李想本人也承认：“2022年第三季度，问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE打残了，我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力。 ”
两位企业家的个人风格也颇为相似。 他们都喜好在微博上“指点江山”，余承东有“余大嘴”的绰号，李想则被誉为“微博之王”。 这种高调的宣传风格，为他们各自品牌赢得了大量关注。 然而，这种表面的相似之下，两者的发展路径正在悄然分化。
02 用户需求洞察与核心技术护城河
理想汽车的成功，很大程度上源于其对用户需求的精准把握。 在发展初期，考虑到成本和销量的不匹配，李想没有死磕纯电技术，而是直接从用户需求入手，押注“家用SUV+增程”路线。 在续航焦虑普遍存在的当下，混动模式和燃油动力模式具有里程优势，这一策略让理想吸引了广泛用户群体。
然而，问题在于：产品易模仿，技术难复制。 当理想的“冰箱彩电大沙发”成为行业标配，当问界、零跑等竞争对手以“半价理想”的策略抢夺家庭用户市场时，理想的产品差异化优势迅速被稀释。 汽车产业链的成熟使得表面配置很容易被复制，就像现在的手机行业，任何新功能很快就会被竞争对手跟进。
反观华为，走的是一条截然不同的路径。 华为虽然也在产品层面学习理想，其核心竞争力始终建立在技术护城河之上。 华为智能汽车解决方案涵盖了智能驾驶、智能座舱、智能车云等全栈技术。 问界M9作为华为技术的集大成者，搭载了xPixel智能车灯、HUAWEI SOUND卓越系列音响、途灵底盘、ADS 2.0高阶自动驾驶辅助系统等十大“黑科技”。
华为每年在智能驾驶上的投资高达百亿左右，约是理想的二倍。 这种持续大规模投入，使得华为能够实现技术代际领先。 华为ADS 2.0智能驾驶系统不依赖高精地图，国内城市覆盖率最高，有路就能开，有位就能停。
03 营销话语背后的技术底气
余承东的“狂言”与李想的“豪语”，本质上都是营销手段。 为什么余承东说“1000万以内最好的SUV”逐渐被市场接受，而李想称“500万以内没有对手”却日益显得空洞？ 答案在于：营销背后需要技术底气支撑。
余承东敢于夸下海口，是华为有相应的技术实力。 问界M9搭载的华为十大“黑科技”，每一项都有实实在在的技术突破。 华为AR-HUD技术可以将普通挡风玻璃变成70英寸高清显示屏，智能调整投影区域跟踪用户眼球运动。 华为4D成像雷达采用12T24R复杂天线系统，比传统毫米波雷达强24倍。
，华为拥有全栈自研能力。 从硬件到软件，从芯片到操作系统，华为都能自主掌控。 这意味着当发现用户新需求时，华为可以通过OTA升级快速响应，而不必等待供应商提供解决方案。 问界系列车型通过OTA升级将城区智驾领航辅助（City NCA）扩展至全国都能开。 这种快速迭代能力，构成了华为产品的持续竞争力。
反观理想汽车，其技术短板随着竞争加剧日益凸显。 在智能驾驶领域，理想ADS系统被用户吐槽为“猴子开车”，实际使用率不足20%。 与英伟达合作的Thor-U芯片，实测算力仅为宣传值的25%，缩水高达75%。 这种技术差距直接影响了产品体验和市场认可度。
李想曾有一句名言：“用户不是技术买单，而是为价值买单”。 这句话本身没错，它成立的前提是：有价值的产品必须由先进技术支撑。 当理想汽车在核心技术上受制于人时，其产品价值自然大打折扣。
04 战略定力与摇摆的分水岭
企业发展轨迹的分化，往往源于战略定力的差异。 面对市场变化和竞争压力，企业的应对策略决定了其长期走势。
华为在汽车业务上展现出惊人的战略定力。 尽管华为在造车战略上曾有过摇摆，一旦确定方向，就会全力以赴。 华为将智能汽车解决方案BU划归到消费者业务管理委员会，由余承东直接掌舵，体现了公司对汽车业务的重视。 在技术路线上，华为坚持全栈自研，持续大规模投入，不受短期市场波动影响。
更值得称道的是华为的生态系统思维。 华为不满足于单纯提供汽车产品，而是构建完整的智能出行生态系统。 华为计划与合作伙伴一起建设10万根以上、功率高达600kW的全液冷超充桩，成立超充联盟。 这种全方位布局，使华为在未来的智能出行竞争中占据有利位置。
相比之下，理想汽车的战略则显得摇摆不定。 在增程市场取得成功后，理想急于向纯电转型，却遭遇重重挫折。 首款纯电MPV MEGA因外观争议和定价过高，销量远不及预期，全年目标仅完成约1.1万辆。 随后推出的纯电SUV i8又遭遇舆论危机。 这种仓促转型反映了理想汽车的战略焦虑。
理想的战略问题还体现在研发投入分散。 2024年，理想投入111亿元研发费用，这些资源被分散在智能驾驶、超充基建、三电技术等多个领域。 如同“天女散花”，未能形成刺穿市场的“技术尖刀”。 与此同时，理想营销费用增长23%，研发费用率反而从2023年的8.5%降至7.7%。 这种“重营销、轻研发”的倾向，与华为形成鲜明对比。
李想曾全面学习华为，将华为的IPD（集成产品开发）流程引入理想，甚至要求管理团队每人购买不低于十本华为公开书籍。 理想似乎只学到了华为的“形”，而未得其“魂”。 华为的IPD变革是任正非亲自推动的“一把手工程”，强调“学得明白就上岗，学不明白就撤掉”。 这种坚定的战略执行力，是理想尚未完全掌握的。
05 生态协同与单点创新的差距
在智能汽车竞争进入下半场的今天，单一产品点的创新已不足以构建持续优势。 生态系统协同能力，正成为决定企业天花板的關鍵因素。
华为的强大之处在于其跨领域技术整合能力。 华为将30多年在ICT信息产业的专业性与消费电子领域积累的经验相结合，将其复刻到新能源汽车行业。 这种跨领域技术迁移，使华为能够实现“降维打击”。 华为将通信领域的天线技术应用于汽车智能驾驶传感器，开发出性能领先的4D成像雷达。
华为的鸿蒙生态系统更是其核心竞争力。 华为技术人员强调：“在智能化时代，技术创新突飞猛进，这给了中国企业打造豪华旗舰的机会”。 如果将智能汽车看作大型终端，车机系统是灵魂。 华为鸿蒙系统可以实现手机、平板、汽车等设备的无缝连接，为用户提供一致的使用体验。 这种生态粘性，大大提高了用户切换品牌的成本。
反观理想汽车，其优势主要集中在单一细分市场。 理想的“奶爸车”定位精准，过于依赖家庭用户市场也限制了其发展空间。 当竞争对手纷纷推出类似产品时，理想的先发优势迅速消失。 更重要的是，理想在智能生态系统建设上落后。 有用户指出：“理想界面设计和操作体验上较为传统，没有太多‘新鲜感’”。
理想的根本问题在于其技术理念。 李想曾表示：“我们不重复发明轮子，而是专注于整合现有技术资源”。 这一理念虽在短期内降低了研发风险，长期可能导致技术受制于人。 在新能源汽车行业从配置内卷转向技术深耕的关键阶段，理想尴尬地发现自己缺乏真正具有壁垒的核心技术优势。
06 理想汽车的破局之道
面对当前困境，理想汽车亟需战略重构。 产品策略方面，理想需要重新梳理产品线，避免配置过度阉割导致消费者质疑诚意。 i8的三档配置中，Pro版缺少冰箱彩电等标志性配置，Max版没有后排电视，这种“配置算计”被消费者认为诚意不足。 在竞争激烈的新能源汽车市场，产品诚意比小聪明更重要。
核心技术层面，理想必须加大研发投入，聚焦关键技术领域。 理想应当学习华为的“饱和攻击”策略，在智能驾驶等关键领域进行重点突破，而不是将研发资源分散在多个领域。 与华为每年百亿级的智能驾驶投入相比，理想的研发投入不足。 理想需要明白，在智能汽车行业，技术短板注定会被放大。
战略定位上，理想需要重新审视纯电转型路径。 理想MEGA的失利很大程度上源于定位偏差。 对于家用车定位来说，55.98万元的起售价不菲。 理想应当考虑推出价格更亲民的纯电车型，而不是一味冲击高端市场。 同时，理想需要加快国际化步伐，目前其海外收入占比仅为1.5%，与蔚来等竞争对手相比差距。
最重要的是，理想需要重建品牌信任。 从MEGA的“殡葬车”标签到i8的碰撞视频争议，一系列舆论危机已严重损害了理想的品牌形象。 理想需要以更加务实、坦诚的态度与消费者沟通，避免过度营销，用产品实力说话。
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