国资车企怎样学华为：广汽集团设立“变革办公室”，引入IPD流程

国资车企怎样学华为：广汽集团设立＂变革办公室＂，引入IPD流程

看到广汽集团最近这个大动作，说实话挺意外的。这家老牌国企居然成立了一个专门的变革办公室，就为了学华为那套IPD流程管理。

这事儿听起来可能有点不起眼，但真正了解汽车行业的人都知道，这可不是一般的小打小闹。广汽集团建立了一个名为＂变革与流程管理办公室＂的一级部门，协助广汽构建类似于华为、理想的IPD流程。

为什么要学华为那套

先说说这个IPD到底是啥玩意儿。IPD（Integrated Product Development集成产品开发）的思想，源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》一书，最早被IBM成功实践。华为把这套方法学过来，改造成了自己的东西，结果大获成功。

华为靠这套流程干什么呢？简单说就是让产品开发从瞎猫碰死耗子变成有章可循，从偶然成功变成必然成功。理想汽车也是用的这套，效果确实不错。

广汽为什么要学华为？说白了就是被逼的。现在汽车市场竞争太激烈了，传统车企那套老路子已经走不通了。你看广汽最近的销量数据就知道，前五个月累计销量60.52万辆，同比下降13.48%。传祺品牌更惨，跌了24.76%。

变革办公室的真正使命

这个变革办公室可不是搞形式主义的。他们招的人很有意思，专门找那些在新势力和科技公司干过的员工。这说明广汽是真想改，不是装样子。

IPD强调西方的管理理念，如客户导向、团队合作等，这些理念与我国部分企业的传统观念存在冲突。国企要学这套东西确实不容易，毕竟文化差异摆在那儿。

变革办公室的任务包括变革规划与实施、流程制度管理体系建设、变革项目绩效评估等。听起来很正式，但实际操作起来肯定会遇到各种各样的阻力。

架构调整的真实情况

广汽这次变革分两步走，先是销售体系直管，然后是研发体系重组。销售那边比较好办，几天就搞定了。研发就复杂多了，足足折腾了半年才完成。

原来的广汽研究院有十七个平行部门，现在按职能重新分工，变成了几个大的研究院直接向集团汇报。这样做的好处是决策链条缩短了，但问题也很明显，集团层面要对接的部门一下子多了很多。

最核心的变化是成立了产品本部，目标是实现＂端到端产品交付＂。这个听起来很高大上，但实际执行起来困难重重。产品总经理的职级比销售和研发的负责人低，怎么可能有话语权？

实施过程中的现实困难

理想很丰满，现实很骨感。广汽想打破部门墙，建立矩阵式管理，但传统国企的那套等级制度根深蒂固，短期内很难改变。

华为高管团队通过自身的示范作用，推动全公司上下理解和接受IPD理念，确保变革理念深入人心。华为能成功，很大程度上靠的是任正非的强力推动。广汽有没有这样的决心和执行力，还真不好说。

最让人担心的是，现在广汽面临销量下滑的压力，很多本来应该按新流程走的事情，为了完成短期业绩目标，又回到了老路上。这种情况下，变革很容易半途而废。

IPD流程的核心挑战

多数效仿企业经历了＂三个月热情高涨＂，结局大多是＂一年后无声无息＂。这句话说得太准了。很多企业学华为IPD，最后都是雷声大雨点小。

IPD的精髓在于跨部门协作和客户导向，但国企传统的条块分割和层级管理模式正好相反。广汽要想真正学会华为那套，必须在文化理念上来一次彻底的革命。

产品总经理制度是IPD的核心，但在广汽现有的体系下，产品总经理既没有足够的权力，也缺乏相应的资源调配能力。这样的产品总经理怎么可能对产品成功负责？

与华为合作的新契机

有意思的是，就在广汽学华为IPD的同时，广汽集团发布公告称，公司董事会审议通过了《关于GH项目的议案》，同意公司投资设立GH项目公司，注册资本为15亿元。

这个GH项目就是广汽和华为的合作项目，定位30万以上的高端市场。有了华为这个老师在身边，广汽学IPD可能会更有针对性。

国企变革的样本意义

广汽这次变革，某种程度上代表了国资车企重建体系能力的一次实验。成功了，可能会成为其他国企学习的样板；失败了，也会给后来者提供宝贵的教训。

现在看来，广汽的变革才刚刚开始。架构调整完成了，但真正的考验还在后面。能不能打破传统国企的官僚作风，建立起高效的矩阵式管理体系，还需要时间来验证。

毕竟，学华为不是简单的模仿，更不是照搬流程图。核心在于文化理念的转变和组织能力的重塑。广汽这次能不能成功，我们拭目以待。