作者：宋家婷
席卷全行业的海外组织手术，改写中国汽车全球化下半场。
2026年6月，长城汽车的一则人事变动在业内激起涟漪——效力24年的海外业务负责人史青科确认离职。
伴随其离去的，是长城汽车海外业务架构的一场“反向”大调整——两年前，长城将海外组织提升为一级部门“长城国际”，赋予其研、产、供、销、服全链条调配权；两年后，海外决策权上收至集团总裁层，不再单独设立海外最高负责人。
长城汽车海外架构调整绝非孤例。实际上，2025年下半年至今，吉利、奇瑞、广汽、比亚迪、长安、上汽相继对海外事业部、高管团队及区域运营体系等进行了深度调整。
从海外一把手权责收缩、集团高管直管全球业务，到海外区域中心落地、本土外籍高管批量上岗，可以说，一轮覆盖全行业的海外权力重分配，正在重塑中国车企出海的新篇章。
海外组织架构“大手术”
2026年的自主车企海外版图，不啻于一场组织架构的“集体重构”。
其中，以长城的“收权”最为剧烈。原属长城国际的人员逐步划转至集团体系，研发归国内技术中心统筹，制造归整车事业部管理，销售端保留属地化运营权限，整体由集团总裁穆峰统一调度。以俄罗斯市场为例，原本统管全链条的区域总裁岗位被拆分，研发、制造、销售由三位总部总裁垂直分管。
接棒者张庚申的角色从“海外一把手”收缩为“海外销售负责人”，权责范围明显收窄。
广汽集团的“引援”最为激进。2025年11月，广汽从赛力斯挖来陈家才出任集团副总经理，全面负责海外业务，并位列集团领导班子。
这位曾执掌奇瑞捷途国际营销、赛力斯海外BU的“出海悍将”，为广汽带来了全新的体系化思路：2026年海外销量目标“确保25万辆、冲刺30万辆”，推进“千网计划”建设超过1000家海外4S店，从“产品服务输出”向“产业链、生态、数字化、金融体系出海”协同升级。
长安的“分权”最为彻底。2025年7月，长安对高管职责进行重新划分：叶沛从执行副总裁升任常务执行副总裁，统筹全球化战略；原海外事业发展部总经理王辉调任阿维塔科技董事长；原长安马自达执行副总裁邓智涛调任东南亚事业部负责人，直接向叶沛汇报；执行副总裁彭陶分管中南美及中东非市场。海外业务被按区域拆解，多位执行副总裁各守一方。
上汽的“整合”最为宏大。2025年初，上汽将上汽乘用车、上汽国际、创新研发总院等5家企业合并为“大乘用车”板块，海外业务与国内业务深度协同。原上汽国际负责人余德卸任，老将崔卫国接掌上汽国际，推行“Glocal”战略——“全球视野+本地深耕”。
奇瑞和吉利则选择“渐进式升级”。奇瑞海外事业部架构相对稳定，商用车板块今年发布了“1-2-3-4-6”海外业务策略，从“规模扩张”向“体系深耕”跃升；吉利则以“区域深耕＋全球协同”的全球化战略，依托盟友体系推进出海。
组织形态各异，但方向高度一致：海外业务在集团战略中的地位显著上升，从“边缘部门”跃升为“核心板块”。
五大现实倒逼组织迭代
中国车企集体动刀海外并不意外，根本原因在于有着更大诉求。
其一，国内市场增长见顶，海外持续稳定增长。今年以来，国内车市存量内卷加剧，行业平均销售利润率持续在3.4%、3.2%徘徊，多数车企陷入“增收不增利”困境。
海外市场则相反。今年前五个月，奇瑞海外销量占总销量比重高达68.4%，长城接近50%，比亚迪超40%，长安、上汽、吉利均超过30%。这表明，海外业务已从过往的补充升级为车企生存支柱。
其二，出海周期切换，分权弊端集中爆发。2021年至2024年出海爆发期，各大车企放权，海外各大区自主决策、快速抢占空白市场。但规模跨过50万辆、100万辆后，分散运营的成本漏洞全面暴露：区域重复开发车型、独立采购抬高供应链成本、全球品牌标准割裂。
以长城汽车为例，其海外毛利率从2023年的26.01%降至2025年的16.7%，下滑超过9个百分点，规模扩张未能转化为利润增长，集权降本自然迫在眉睫。
其三，贸易壁垒持续收紧，单一区域无力应对合规压力。欧盟反补贴关税、碳关税、电池护照法案逐步升级，美国对华保持高额关税，东南亚各国强制本地生产比例要求——单一海外大区无法统筹全球研发、供应链与认证体系。只有集团统一规划全球车型、整合海外产能，才能规避关税、合规风险，分散单一市场政策冲击。
其四，新能源成为海外核心增长引擎。2025年中国出口量中，燃油车占比同比下降11%，而纯电、插混及混动车型占比都有所提升。但三电适配、智驾本地化、充电网络建设需要巨额资源倾斜，各大区各自为战必然导致资源内耗，必须集团统一调配资金、技术、产品矩阵集中攻坚。
最后，产业链生态出海要求全链条协同。当下出海已不是单纯卖车，而是制造、电池、物流、金融、补能一体化布局。海外销售团队无法独立统筹零部件出海、滚装船队、储能项目，必须打通集团研发、整车、零部件、商贸中台，实现全价值链同步落地。
四大待解难题
这一轮组织架构与人事调整是自主车企全球化必经的升级之路，但大面积权力重构、管理模式切换，短期内仍将面临多重现实挑战。
首先是组织内部磨合难题。长城从分权到集权反向调整，原有大区管理团队权责大幅收缩，研发、制造、销售多线垂直汇报，内部流程变长，短期市场响应效率可能下滑；吉利、长安依靠外部协同出海，双方考核体系、渠道标准存在差异，资源共享落地节奏难以把控。
其次是本土人才适配短板。比亚迪、奇瑞大规模启用海外本土高管，但中外管理理念、企业考核逻辑存在冲突，本土团队对车企全球产品规划、长期战略理解不足，则易出现短期业绩导向与品牌长期建设脱节的问题。
第三是跨区域资源协同难度高。各大车企欧洲、东南亚、拉美、中东四大战区需求差异巨大，集团统一标准化平台很难完全适配全部市场，统一采购、统一产品规划与区域定制化需求天然存在矛盾，平衡标准化与本地化将长期考验集团统筹能力。
最后是全球合规风险持续加剧。欧盟碳关税、数据合规、劳工法规，东南亚各国产业政策频繁变动，集团中台统一管控下，单一区域合规失误将传导至全球业务，对集团全球法务、政策研究团队的专业度提出前所未有的高要求。
从靠大区放手一搏抢市场，到集团统筹体系化深耕全球，中国自主车企这场集体海外组织重构，表明中国汽车出海已经完成“粗放式拓荒”上半场，正式开启提质、提利、提品牌的高质量全球化下半场。
