中国汽车工业的“出海”大考：风口浪尖上的供应链，何去何从？
“彼出此海，风险与成本，皆为巨石。”
这句古老的智慧，恰如其分地概括了中国汽车及其供应链走向国际市场的双重困境。
一方面，前行的道路布满荆棘，风险和投入高得惊人；另一方面，这又是一条不容回避的必由之路，关乎中国汽车产业能否真正屹立于世界之林。
“出海”困局：钱，钱，钱！
2025年7月21日，上海。
奇瑞汽车的“每季走进优秀供应商”活动，将焦点锁定在“全球化时代，中国供应链如何出海”这一核心议题上。
世界新汽车技术合作生态协会理事长、轩辕同学校长贾可，与来自奥托立夫、耐世特、佛吉亚、保隆、延锋、杰锋、拓普等七家零部件巨头的掌舵者们，围绕这一棘手问题展开了深刻的探讨。
宁波拓普部件的潘孝勇总裁，一语道破天机：“我们产品的硬实力，现在已经不是短板。
真正让我们头疼的，是‘重资产出海’带来的成本暴涨。
国内车企能否同步调整定价策略，‘随行就市’？
这是个巨大的问号。”
他接着补充道，尤其是在巴西、马来西亚这样规模较小的海外工厂，初期爬坡成本高昂，固定资产投入沉重，挑战更是加倍。
杰锋汽车动力的范礼总经理，也道出了同样的忧虑。
他坦承，公司目前尚未在海外设厂，但已在承接欧洲大项目。
尽管最终说服客户在中国生产，但建厂的念头并非没有。
“考察过，计算过，建厂的风险实在太大了。”
他解释说，除了质量风险，海运中断、地缘政治动荡、能源价格飙升等不确定性，根本无法通过保险来规避。
对于体积大、投资相对较小的“泡货”，尚可采取合作模式，以技术输出换取利润，但对于高投资、精密的低电压系统产品，范礼更是直言：“最好不要轻易拿到海外生产。”
他分享了在墨西哥的观察：“企业家们普遍认为，一些复杂制造环节，搬到海外并不合适。
那些技术含量极高、对零件品质要求严苛的产品，确实很少见于海外生产。”
然而，现实却又逼人不得不往前走。
“地缘政治的考量，让我们不得不考虑墨西哥或美国的建厂计划。
不建厂，项目就拿不到。
即便投资巨大、难度重重，也得硬着头皮上。”
范礼的语气里，充满了被现实推着走的无奈。
他直言：“在中国，企业得先做到足够强大，能承受‘内卷’，能赚到钱，才有底气去‘出海’，否则，这趟旅程，或许并不健康。”
“新战场”上的“老兵”与“新锐”
延锋国际汽车饰件的马燕华副总经理，则描绘了另一幅图景。
在塞尔维亚新建的座椅、安全、内饰工厂，目前均处于亏损状态。
“人力成本逐年攀升，每年都在涨10%！”
她无奈地表示。
即使是成熟的工厂，也面临着未来两三年因主机厂业务萎缩而利润下滑的风险。
“我们这些零部件供应商，过去大多是跟着欧美车企进入中国市场，从他们身上学会了运营、工艺、质量管理。”
马燕华感慨道，“如今，昔日‘老师’的优势渐显颓势，我们却要在海外重拾这些，挑战巨大。”
公司内部的纠结显而易见：如何维持盈利工厂的优势？
是否要对亏损工厂“壮士断腕”？
“这还只是个开始，每家企业的情况千差万别，关键在于找准战略，选对产品，携手正确的伙伴。”
上海保隆汽车科技的张祖秋董事长，则是一位“老外海”。
1997年成立的公司，直到2024年，国内业务收入才首次超越海外。
他分享了通过并购实现全球化扩张的经验：2005年在美国的收购，当年即实现盈利，并成为公司利润和现金流的最佳贡献者。
2019年在德国的并购，虽然经历了疫情的挑战，但也在2023年实现了扭亏为盈。
“现在让我们从零开始‘绿地投资’，信心就没有那么足了。”
张祖秋坦言，“目前，海外业务的盈利能力优于国内，国内市场的‘内卷’实在太严重，收入增长难以匹配利润增长。”
他表示，公司正计划进一步加大海外业务的投入，紧随奇瑞等国内车企的出海步伐，拓展全球布局。
国际巨头的“再出海”：机遇还是陷阱？
耐世特汽车系统（苏州）的李军副总裁，则流露出一种“焦虑”。
作为一家中资控股的全球化公司，其全球布局均盈利，但新一轮由中国主机厂引领的出海浪潮，无疑将打破过去数十年构建的产业格局。
“我们这类深耕多年的企业，在面对实力强劲的中国供应链全球化时，挑战前所未有。
如何保持竞争力，持续盈利，是个大问题。”
佛吉亚中国区总裁马川，也面临着类似的困境。
他在中国业务中，已有近七成来自自主品牌。
公司内部已将中国区定位为COEM（中国主机厂）海外业务的主导者。
然而，马川并不认为这是一条坦途。
“欧洲是我们的大本营，但自2019年以来，市场销量不增反减，从1900万辆降至约1600万辆。
中国车企进入欧洲，并非扩大市场蛋糕，而是分食现有份额。”
他分析道，对于佛吉亚而言，这并不意味着总销量增长，因为整体市场并未扩张。
尽管如此，他仍表示必须参与。
“奇瑞视我们为战略供应商，我们也同样看重奇瑞这个中国战略客户。
如果我不做，他人做了，反过来抢占国内业务，怎么办？”
他认为，对佛吉亚这类国际化零部件公司，中国车企出海，能促进中国区与海外业务的协同发展。
奥托立夫全球中国自主品牌副总裁毛莉莉，更是直言不讳。
“大部分欧洲零部件企业，在欧洲市场只能微利经营。
我们70多年的历史，绝不可能不盈利，只是现在挣钱越来越难。”
她坦承，奥托立夫在全球市场占有45%的份额，中国区却拖了后腿，仅占33%。
自主品牌出海，能否弥补这一缺口？
挑战巨大。
“我们不得不‘出海’，否则现有体量难以维系。”
毛莉莉的语气中，透露出一种不容置疑的紧迫感。
“市场整体没有增长，只能通过‘再出海’来争取更多业务。”
她还指出了“双倍资源”的投入困境：过去一个项目，欧洲工厂就能盈利，现在却需要动用中国团队的资源，再由欧洲团队执行一遍，以确保万无一失。
她以一个玩笑比喻，一次合同洽谈，中欧团队需召开超过20次会议，细致梳理107条风险清单。
“业务机会是有的，但我们投入了大量人力物力，只是为了不被淘汰。”
毛莉莉认为，奥托立夫之所以要带动供应链出海，是因为欧洲供应链体系已固化太久。
通过引入国内供应商，扶持其成长，提升竞争力，可以对冲额外成本，实现盈利。
“协同出海”：抱团取暖，还是各自为战？
奇瑞国际公司常务副总经理张升山，回顾了奇瑞20多年的出海历程，从最初的“三催”（催订单、催生产、催款）贸易阶段，到经历钱款收不回、巨额亏损、工厂关闭等一系列“坑”。
他特别提到了2008年与阿根廷、乌拉圭的合资经历，因劳工纠纷和当地规则的不确定性，最终导致工厂关闭，至今仍未完成注销。
“奇瑞的出海，关键在于战略坚定、团队稳定、响应迅速。”
张升山强调，奇瑞的“无内不稳，无外不强”理念，以及尹董事长对国际业务的坚定支持，是其“定海神针”。
他以欧洲市场为例，2019年开始布局，2024年才拿下西班牙工厂，而如今，欧盟对中国电动车加征关税，外部环境已截然不同。
“现在做，难度比当时翻了10倍不止，速度至关重要。”
他坚信“互利共赢”，并提出了“在欧洲，为欧洲”的口号，致力于深耕本地市场。
目前，奇瑞海外员工已达1万名，在欧洲年底将增至1400人，这意味着奇瑞可能成为西班牙最大的企业之一。
“只要方向和产品对了，销售结果自然会水到渠成。”
张升山对欧洲市场的未来充满信心，尤其是在欧洲全面电动化的趋势下，结合奇瑞的全价值链布局，其在该区域的快速增长是可预期的。
“供应链抱团”，能否破局？
潘孝勇对此提出了“大领域、小领域”的考量。
例如顶棚、门板这类“大件”，只能就近配套。
“出海当然要盈利，所以建厂时，必须考虑订单的可持续性，客户的战略是临时的还是坚定的。”
他强调，不能仅仅依赖一家主机厂。
“我们的策略是，先稳固中美欧三大市场，用大市场的盈利来弥补小市场的亏损，从全球供应链战略角度考虑。”
范礼则提出了“技术输出”、“与当地供应商合作”以及“自建工厂”三种模式。
他认为，与当地供应商合作，由其代工，可以分摊风险，降低投入。
在市场占有率达到一定程度后，再考虑自建工厂。
“关键在于如何化解风险，同时将固定资产投入最小化，并利用最新的制造技术，降低对人工的依赖。”
他总结道，“用相对确定的方式，去应对未知，这或许是更好的思路。”
延锋的马燕华，则大胆提出了“拼多多”模式的设想：“想要出海的OEM很多，或许可以大家‘攒个局’，共同探讨海外业务的运营方式。”
她认为，中国品牌的崛起，早已将欧洲市场搅得“内卷”加剧。
保隆的张祖秋，依然青睐并购模式，并分享了在匈牙利“并购+绿地投资”的经验。
他表示，未来若遇合适标的，亦不排除新建厂房。
佛吉亚的马川认为，中国企业海外最大的优势在于“效率”，“流程上的高效，这是由机制和文化决定的，在中国有优势，在海外同样如此，这是核心竞争力。”
耐世特的李军，则强调了“中国团队的管理效能和授权”，以及中国在电动化和智能化方面的领先优势。
他认为，将中国团队的商务决策权下放，以及利用中国在新能源技术方面的核心优势，是实现快速响应的关键。
他特别指出，要将二三级供应商纳入全球化布局，形成“生态链绑定”，而非“单兵作战”。
产能的“天花板”与“新大陆”
当谈及中国车企在海外的产能布局时，普遍认为，未来十年内，1000万台的海外产能是“保底线”，甚至可能达到1000万至2000万台。
“现在国内产能已达6000万，再增2000万海外产能，这种‘神奇现象’并非不可能。”
张升山认为，中国政府在产能扩张上会更加谨慎，更多地倾向于“再工业化、智能化和绿色化”，而非盲目新建。
李军、张祖秋、毛莉莉、马燕华、范礼，以及潘孝勇，在10年内海外产能的预测上，均给出了“1000万台”或“1000万至2000万台”的区间。
这预示着，中国汽车产业正站在一个新的起点，全球化征程，任重道远，却又充满无限可能。
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