整整12个月，追觅从官宣造车到放弃整车量产，走完了从对标布加迪到主动收手的全过程。
2025年8月，追觅宣布进军整车赛道，项目命名“星空计划”。汽车被他们称作“工业的王冠”，内部设立三大造车事业部，团队快速膨胀到近千人，研发人员占比超过七成。
2026年1月，CES上他们推出Nebula NEXT 01概念样车；4月北京车展亮相两款量产前的车型。同月，在旧金山还办起了品牌发布会，对外抛出“对标布加迪”的超跑叙事。
这是一场力图把科技公司带进超跑舞台的豪赌，现实却来得比口号更快而这股反差，正是这场故事最具冲击力的一面。
六月，追觅宣布战略调整，三大造车事业部撤销。八月二十五日，官方发布《关于公司战略聚焦及业务发展的说明》，随后汽车相关业务整体并入产业研究院管理，不再推进整车量产项目。从官宣到终止，只有十个月。这不是一般的业务调整，而是一场对“科技公司跨界造车门槛”的硬核验收。
回看这份退场清单，越往前越有分量。2019年，戴森宣布放弃电动汽车项目，创始人写信说投入超过5亿英镑，虽做出原型，但看不到商业化路径，最终止损。这位以电机技术闻名的发明家坦白，造车远非单凭技术就能解决的问题。2024年，苹果宣布关停泰坦项目。十年、上百亿美元、数千人参与，最终方向被砍，全球市值顶峰的科技公司也未能啃下这块骨头。
在国内，恒大汽车烧掉数百亿后量产停滞，宝能汽车工厂反复停工复产，乐视汽车留下一地鸡毛，拜腾烧光80亿造出量产车前资金断裂。这些案例的共同点并不是缺钱，而是缺乏把重资产工程做扎实的能力与耐心。四重门槛叠加，才是真正的高墙。
第一重，是资金。整车从立项到量产再到渠道铺设，没有百亿级的持续投入，基本走不完五到八年的回报周期；在此期间任何轮次融资断裂，前功尽弃的概率就会大增。第二重，是供应链。车身涉及数万个零部件，动力电池、芯片、底盘、电驱、座舱系统等，每一个环节都绑定着庞大的供应网络。新入局者没有采购量、没有账期话语权，整合难度远超消费电子。第三重，是资质。没有生产准入资质，哪怕造出车也上不了牌。国内新能源生产资质审批收紧，很多跨界者只能通过并购壳公司入场，额外代价十几亿。第四重，是渠道与售后。卖出去只是开始，维修、配件、服务要靠一张遍布全国的重资产网络来支撑。缺一不可，缺一环就会让用户信任打折。四重门槛任何一环断裂，都走不到量产那天。
不过，问题并不仅在“钱”和“硬件”上。更深层的，是工程基因的错配。扫地机器人和整车，虽然看起来都是“智能硬件”，但背后的工程哲学却完全不同。扫地机器人属于单机小型迭代，软硬件可OTA升级，硬件故障属于售后范畴，不牵涉人身安全。整车则不同，一旦出问题，关系到生命安全，涉及极端温度、海拔适应、碰撞安全、EMC等数十万公里的耐久测试，以及复杂的公告认证流程。开发周期往往拉到三到五年，团队规模也要从几百人扩展到数千人，工程文化必须从“快”切换到“稳、安、用”。
追觅的教训，不止是时机问题，更是方法论的错位。 当年进入时，国内新能源价格战已进入白热化阶段。口号喊得越响，离量产越远。对标布加迪的叙事，若没有能真正转化为量产与规模的通道，这样的故事只能是美丽的烟花。反观同样来自消费电子的企业，小米为什么能在造车这条路上走得更久？原因在于它背后有数亿生态用户、可持续的现金流，以及对家用主流市场的精准定位。SU7定价约二十万，首年交付突破十三万台，这不是单纯把手机业务塞进车里，而是把生态和资本一起补齐了基因鸿沟。
在对照中，活下来的跨界者往往要么具备生态级用户基础、要么拥有深厚技术底座与长期主义资本。华为与赛力斯、奇瑞等车企的合作模式，就是用技术赋能而非自建厂房的方式来绕开最重的资产门槛。两者的共同点，是能在连续亏损五到八年的阶段，仍然保持资金链的相对稳健。没有这两条基础，跳进这个深沟的多是“一次性概念+一次性融资”的玩家，很难走到终点。
追觅仍在清洁家电领域保持基本盘。到2026年7月，旗下清洁电器全球累计出货量突破4000万台，扫地机器人销量与销售额均居全球第一。这也解释了放弃造车并非母公司信心崩塌，而是战略纠偏，是把资源重新投入到真正有现金流和增长路径的领域。若从这一点看，追觅在“守住基本盘、再看未来”这件事上，没走错。
跨界失败并非等于跨界本身的失败，而是没有把准备工作做扎实就跳进深沟。 放弃造车，确实是对自己边界的一次认知，也是给市场一个信号：不是每个科技公司都能用同一个模板去闯向高资本、高门槛的领域。
一个显著的对照是另一条路。若你只是拿着一个硬件云集成的愿景去赌未来，风险会被放大；但若你带着生态体系、稳健现金流和持续的市场需求来支撑，造车就不再只是“做一辆车”，而是“做一个能长期自洽的系统”。这也解释了为何华为、三星这类巨头会以“技术赋能+策略合作”的方式推进，而不是自己把整条供应链从头到尾拉起来。
他们的共同特征，是有真实的业务基本盘做支撑，有持续的现金流为造车输血。 这是这场跨界故事里最清晰的成功公式，也是后来者需要认真思考的一道分水岭。
从拼人、拼钱、拼场景到拼“能不能把复杂工程分解成可控的阶段性目标”，追觅的经历其实给行业上了一课：造车不是把一个智能硬件做大，而是跳进一条需要巨额资金、合格资质、强大供应链和广阔渠道的深沟。谁能靠几轮热闹的发布、几场展会、几百页的PPT就走到终点，答案已经在历次跨界退场里给出。真正的胜者，是那些能在长期亏损中仍然保持韧性与资源配置的人。
最后这个行业的热度，应该回到产品与用户。对小米这样的对照，生态与资金流确实是关键，而对追觅这样的传统硬件厂商，技术底座和云端能力才是硬实力。若你问这场博弈到底值不值得做，那答案只能看你愿意赌多久、愿意投入多少资源、以及你在商业化路线上能不能跨越那道冰冷的墙。
一句发问，留给公众的，是不是该把“跨界”这件事从光环里拽回来，认真评估每一条门槛、每一段成本、每一个机会成本？跨界到底是吹响未来的号角，还是把企业推入无法回头的深沟？
