蔚来汽车创始人李斌在公司内部会议上的一番讲话，让整个行业看到了这家新势力车企未来的方向。在激烈的市场竞争中，他首次将销量提升到了前所未有的战略优先级，同时强调成本控制是实现盈利的关键一步。这一表态不仅回应了外界的期待，更让蔚来的发展路径更加清晰。
为了实现2025年的宏伟目标，蔚来正采取一系列实际行动。销量翻番是核心愿景之一，李斌认为只有销量上去了，企业才有底气谈盈利。然而，如何让销量真正“跑起来”？蔚来的做法是从产品力和运营效率两个方面同时发力。
产品大年，新车上市即交付
2025年是蔚来的产品大年，三大品牌将同时发力。蔚来品牌的旗舰轿车ET9已经开启了交付，它不仅搭载了自研的天枢SkyOS全域操作系统，还具备后轮转向、全主动悬架等先进技术。这些技术未来将逐步下放到更多走量车型上，让更多消费者感受到蔚来的智能化实力。
乐道品牌则将在今年下半年推出两款全新SUV，分别定位于大五座和6-7座中大型市场。第三品牌萤火虫也将在二季度上市，主打年轻化市场。这些新车型将与蔚来现有产品形成互补，覆盖更广泛的消费群体。
李斌特别强调，新车的“前6个月销量势能”至关重要。他曾坦言，过去蔚来在交付节奏上吃过亏。比如ET5上市时订单火爆，但长达9个月的交付周期导致后劲不足。吸取教训后，蔚来在2023年实现了“上市即交付”的目标，新款ES6和ET5T也因此成为销量主力。今年，蔚来将延续这一策略，确保新车上市时库存充足，避免因交付延误错失市场机会。
技术降本，把钱花在刀刃上
销量增长的背后，是成本控制的精细化。李斌在内部提出了两个关键词：技术降本和经营降本。
技术降本方面，蔚来自研的芯片和操作系统成为关键突破口。例如，新款9031芯片的上车成本比第二代车型降低了1万元，而自研操作系统则大幅减少了专利费用支出。这些技术成果不仅提升了产品竞争力，还为毛利率的提升奠定了基础。
经营降本则通过设立“基本经营单元”（CBU）来实现。每个部门都被赋予独立的成本结算中心，明确核算每一笔支出的回报率。一位蔚来中层透露：“以前各部门花钱时可能不太考虑回报，现在每一笔钱都要说清楚为什么花、能带来什么效果。”这种精细化管理的目标，是让公司上下形成“终端意识”——所有决策最终都要服务于销量和盈利。
此外，蔚来延续了“挖矿行动”，鼓励全员从细节中“挖出”可节省的成本。一位部门负责人分享了实际案例：“我发现员工打印次数异常增多后，及时提醒大家双面打印或减少彩打，一个月就能省下不少开支。”正是这些看似微小的行动，让蔚来在2024年超额完成了降本目标。
换电网络：销量增长的隐形推手
蔚来的换电模式正在成为销量增长的重要助力。目前，上海地区的单日换电订单已接近1万单，换电站的普及直接带动了销量提升。李斌在内部会议上透露：“江浙沪地区的销量占蔚来总销量的50%，而换电站数量仅占三分之一，这充分说明换电对销量的贡献有多大。”
今年，蔚来计划将换电站覆盖范围扩大到27个省级行政区，实现“县县通”。与此同时，与宁德时代的战略合作进一步降低了换电站的建设成本。这种“轻资产+高效率”的模式，让蔚来在补能领域形成了独特竞争优势。
国际化：打开新增长空间
除了深耕国内市场，蔚来还将2025年定义为“国际化大年”。乐道和萤火虫品牌的新车将陆续进入海外市场，计划年底前覆盖25个国家和地区。李斌认为，海外市场将成为蔚来未来的新增长点，而国际化的成功离不开体系化能力的支撑。
所谓体系化能力，是指蔚来通过技术复用和资源协同实现效率最大化。例如，乐道L60一上市就实现了纯视觉智能驾驶功能，这得益于蔚来在数据和算法上的长期积累。第四代换电站同时服务于蔚来和乐道用户，乐道品牌在年底前就能共享1000座换电站资源。这种“一鱼多吃”的模式，让蔚来在竞争中占据了先机。
写在最后
蔚来的目标很明确：2025年销量翻番，第四季度实现单季度盈利。李斌将销量视为企业生存的根基，而成本控制则是盈利的关键保障。从技术降本到经营精细化，从新车交付提速到换电站普及，蔚来正在通过一套完整的组合拳，朝着目标稳步迈进。
在智能电动汽车的赛道上，竞争只会越来越激烈。但蔚来用行动证明，它不仅有清晰的战略，更有落地的执行力。正如李斌所说：“该省的钱一分不浪费，该花的钱一分不省。”这种务实的态度，或许正是蔚来破局的关键。
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