最近福特中国终于下手了。一纸公告，把在华折腾好几年的左右互搏给画上了句号。新成立的福特汽车销售服务（上海）有限公司，是福特100%控股的亲儿子，核心任务就一个，把长安福特、江铃福特原本各玩各的销售线，拧成一股绳。
更有意思的是同步官宣的人事，在汽车圈摸爬滚打二十年的老兵，原长安福特新能源汽车科技有限公司副总裁兼营销中心总经理陈晓波，接下了这家新销售公司的总裁印。而且他直接向福特中国及国际市场集团总裁吴胜波汇报。这意思很明显，福特在华渠道终于要统一操盘，再也不搞各自为战了。
五天后的9月28日，新公司的经销商大会上，最关键的2:3:3管理层结构终于揭开面纱，2人来自福特中国，3人来自福特纵横（江铃福特的渠道品牌），3人来自长安福特。这波权力平衡术玩得挺好，不仅打破了之前长安福特说了算，福特纵横被晾在一边的猜测，更把陈晓波的角色定得明明白白，他不是长安福特的代言人，也不是福特纵横的自己人，而是为福特中国整体战略干活的全局操盘手。
到了10月，这家扛着福特在华战略突围使命的新公司已经正式开工了。但问题也跟着来了，这场迟到的渠道整合，到底是破解内耗的妙手，还是新能源大潮下的被动自保呢？答案，或许就藏在架构重组的细节里，也藏在那些还没解决的老大难问题中。
倒逼出来的共识性破局
说到底，这次销售体系大重组，就是长安福特和江铃福特双渠道内斗太久的必然结果，也是福特面对中国车市大变局，不得不搞的自救。
早几年，福特在华就形成了长安福特主攻乘用车，江铃福特侧重皮卡和SUV的格局。但这格局看着分工明确，实则早埋了颗雷，经销商网点重复建，用户体验标准不一，资源撒得太开，连品牌形象都变得分裂。
在新能源转型加速的关键期，这种各自为战的弊端被进一步放大。去年福特在华市场份额同比下滑0.3个百分点，新能源车型占比不足5%，远低于行业平均水平。显然，福特靠挖燃油车老本过日子的路子，走不通！
新成立的销售服务公司，就是来拆这颗雷的。8人核心管理层的2:3:3配比，藏着福特中国化解门户之见的小心思，虽说陈晓波的履历里满是长安福特的印记，但官方特意强调他直接向吴胜波汇报，就是把他的定位钉死在全局操盘手上，不让他偏向任何一方。
具体分工上，福特中国掌控网络与财务两大核心后勤，福特纵横分管市场、产销规划、大客户及二手车，保住其在越野、皮卡领域的运营优势，长安福特则负责零售、销售大区与服务，延续乘用车渠道的实战经验。没有任何一方占据绝对话语权，甚至从架构上规避了领导一言堂的风险。
这与2018年福特全国分销服务机构NDSD的整合失败形成鲜明反差。彼时NDSD直接隶属于长安福特，天然带有阵营偏向性，既无法统筹江铃福特的产品资源，也难以推动经销商协同，最终因利益严重失衡黯然解体。如今2:3:3的结构，从根源上确保了中立性，福特中国掌控顶层决策，两大合资公司各掌核心业务，既保留各自优势，又切断了单一阵营主导的可能。
事实上，这种架构就是市场倒逼下的共识。新能源冲击下，长安福特270家经销商急需更多车型填充展厅，福特纵横110家经销商则面临运营成本高企的压力，各让一步成为唯一选择。
合并后超300家的经销商网络，不仅能让消费者在同一门店看到探险者、烈马、F-150猛禽等全系车型，更能通过资源共享摊薄成本。统一的售后配件采购、联合营销活动，这些对利润承压的经销商而言，远比阵营之争更具实际价值。
而且福特这次也没硬来，新公司的中立性渗透到细节里了。江铃汽车此前公告显示，福特与江铃按原持股比例向江铃福特（上海）增资超24亿元清偿负债，江铃仍保持51%持股。这意思很明确，福特没想着靠整合削弱江铃，反而用增资保股权的方式稳住合作伙伴，为渠道整合扫清障碍。
渠道整合之外，仍未补全的核心短板
新公司成立后，消费者能在福特4S店一站式选购全系车型，经销商能降低成本，有效解决了卖车的效率问题。但有个关键问题没有解决，福特在华最核心的老大难，也就是产品力不够硬、新能源产品跟不上这些难题，还没补上。
先看一组数据，相关部门预计2025年中国新能源汽车渗透率将突破50%，但福特在华新能源车型，仅有Mustang Mach-E一款，且月销不足千台；新能源皮卡、10-30万元主流新能源SUV等细分市场，福特仍处于空白状态。
反观竞品，大众ID.系列年销已超10万辆，通用别克E5也在主流市场站稳脚跟，福特的电动化进度已明显落后于行业节奏。
就算是燃油车市场，福特的优势也在慢慢流失。长安福特的福克斯、蒙迪欧虽说有老口碑撑着，但面对日系、德系对手一波接一波的更新，早就没了新鲜感；福特纵横的烈马，虽说贴着硬派越野的标签，但定价太高、配置又没摸准中国用户的喜好，月销量从最高1560台掉到了600台。
很明显，福特现在缺的不是卖车的渠道，而是能打动用户的产品，比如给烈马整个插混版，给蒙迪欧加个纯电车型，这些比单纯优化渠道有用多了。
新公司其实也意识到了这点，提出要搞福特纵横生活体系，计划把所有门店都改成福特纵横的风格，主打户外越野生活方式，贴合品牌FUN天性，去野行的主张。
这种从卖车到卖生活方式的转型，要是能落地，或许能吸引到高净值越野用户。但前提是得有实打实的支撑，比如推出更多越野周边、组织线下露营活动。要是只换个门店装修，没别的实际动作，恐怕很难打动那些玩越野的用户。
陈晓波的三道难关：平衡、补课、信心
10月新公司正式启航，陈晓波的上任第一考也跟着开考了。这位见证过福特在华起起落落的老兵，手里握着渠道整合这把利器，但想让福特在华突围，还得闯过三道关键难关。
首先是平衡的艺术。2:3:3的管理层虽显公平，但不同阵营的磨合仍需时间。长安福特的团队习惯走量思维，福特纵横的团队擅长圈层营销，如何让两者协同，而非互相掣肘？比如推广烈马时，是用长安福特的大众渠道铺开，还是延续福特纵横的小众圈层？这需要陈晓波在销量与品牌调性间找到平衡点。
然后是新能源的补课。众所周知，新车型从规划到真正上市，至少得1-2年时间。陈晓波能否推动福特加速本土化研发？比如与中国供应链合作，降低新能源车型成本；针对中国用户需求，优化智能座舱、续航里程等等，这些都决定了福特新能源能否后来居上。
还有经销商的信心。尽管合并能降低成本，但经销商更关心卖什么车能赚钱。若新公司短期内无法推出爆款车型，超300家经销商的信心可能再次动摇。陈晓波需要在运营初期，通过政策扶持稳住经销商，避免出现整合即流失的尴尬。
其实福特这次整合，算是慢半拍后的追赶。新势力早就站稳脚跟，合资对手也纷纷调整战略，福特这才打破内耗，转向协同作战。
但这场转型能不能成，关键不在渠道是否统一，而在能不能以用户为中心，消费者要性价比高的新能源车型，福特能不能快点推出来？经销商要能赚钱的产品，福特能不能满足？越野用户要完善的生活方式服务，福特能不能落地？
可见，陈晓波掌舵的这艘福特新舰，既扛着平衡各方利益的重任，也载着福特在华突围的希望。
对福特来说，这不是选A还是选B的选择题，而是能不能活下去的生存题。在新能源这波大潮里，只有比变化跑得更快，才能像本土车企那样活下去。
而对整个合资阵营来说，福特的整合也是一次试水。当内耗再也玩不下去，当新能源成了必选项，怎么放下国际大牌的架子、真正贴近中国市场，这会是所有跨国车企都得回答的命题。
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