三年两次大改、销量一会儿冲天一会儿打滑、关键产品线负责人拎包走人，理想汽车把路从“学华为的流程”往“学丰田的产品线/首席工程师制度”上拐，风向变了，节奏也变了。

外界看着热闹，内部有人心里直犯嘀咕：谁来当这个总指挥？

李想要不要亲自挂帅？

一句话顶一万句，车能不能再冲回峰顶，关键就卡在这一步。

时间往回拨。

二零二二年九月，理想交付一万一千五百三十一台，新出的那台L9首月交了一万零一百二十三台，余下的靠理想ONE顶住，算是把从零到一的坎迈过去。

那时他心里有股笃定：产品路子对了，用户自然跟上。

紧接着，公司把目光盯向华为，希望用那套IPD把个人经验变成组织能力，走的是矩阵式的路。

原有战略和产品两条横轴不动，新增商业、供应、流程、组织、财经五个关键部门，计划三年把七大核心流程完整搭起来，矩阵的框架算是立住。

第二年火力加大，开发组织继续往矩阵里深挖，绩效从OKR换到PBC，讲的是员工跟企业签业务契约，盯结果、看长期贡献。

产品这边由IPD流程当大脑，阀点一个个卡着推进。

三上两下，销量猛蹿，到年底月销冲到五万零三百五十四。

有人开玩笑：“这车不是跑，是咋飞的？”也有人提醒：“别飘，流程像红绿灯，防事故，但不代表一定能跑最快。”

二零二四年四月再来一次升级，矩阵进化到二点零。

原本在产品部下的车型与智能小组拆出来，组了产品线，挂到商业部。

划出三条线：四十万以上放MEGA和L9，三十到四十万放L8、L7和i8，三十万以下放L6和i6。

年底再创记录，月销五万八千五百一十三。

有人一拍桌子：“中，中得很！”也有人低声咕哝：“摊子越铺越大，手够不够长？”

二零二五年下半年，纯电i8、i6来了，阵仗不小，增长却卡住，月销在三到四万徘徊，像车到坡顶失了劲。

十二月产品线负责人离职，组织再调，第一和第二产品线并到一处，由原第一产品线总裁统一带队。

会议室里空气像结了冰，议题直奔主题。

有人问：“要不要把两条线并起来，省得抢人抢钱？”另一个回：“市场就这么大，三摊摊子分着干，不打架才怪嘞。”角落里有人补一句：“这事儿可不兴拖，拖就掉链子。”

理想把华为那套IPD搬进来，逻辑不复杂。

任正非的那场讲话里有两句话捅到根上：管理和服务引不来，只能自己造；公司要对事负责，权力放给最懂最担责的人，委员会管例外，例外争取变例行，流程里设监控点，上级盯执行。

理想把这套拆开装进车间和会议室。

顶层两个委员会，一个管产品决策，一个管商业化决策。

下面是路标工作组、车型团队、平台团队、供应团队、销服团队、财经部门，像一台机床，齿轮一个扣一个。

开发节奏分八步，从路标、产品理念、概念、计划，到开发、验证、上市、生命周期，关键阀点像关卡，交付物过关才往前走。

有人打趣：“这像打副本，BOSS一个比一个难。”也有人感叹：“流水线是顺了，人心还得顺。”

流程带来了秩序，秩序托着销量往上蹿。

等到产品线越来越多，职能重叠和决策碎片化跳出来。

会越来越多，拍板越来越慢，像厨房里三个厨子一锅汤，盐都不敢撒多半勺。

合并四十万以上和三十到四十万的两条线就显得顺理成章。

不合并，资源你拉我扯，研发、预算、渠道都乱套；合并，至少能把词儿唱整齐。

行业里另一盏灯来自丰田。

一九五三年丰田为了让技术部门跑得更顺，设了主查室，围着计划、实施、检查转，把纵向力量拧成股绳。

接着在皇冠项目里长出“主查制度”，也叫首席工程师制度。

首席工程师不归现场也不归纯职能，像总导演，车辆概念、造型、设计、评价、生产、销售、质量、售后都盯着，跨部门协调，目标只有一个：把车做成畅销品。

每个车型配一位资深工程师做首席工程师，经验要二十年起步。

这个制度下，皇冠、卡罗拉都成了爆款，名气一车接一车。

在这套里，商品企划是开端，盯的是中长期的产品线，琢磨目标用户、卖点、价格带、销量目标，准备提案去商品企划会议求批准。

批了，任命首席工程师，产品企划这才正式开跑。

首席工程师先要做一个愿景，把关键词、规格、性能、造型形象、卖点、价格区间整理清楚，然后和销售、造型、技术、生产技术、工厂、质量保证逐一磋商可行性，在愿景基础上收敛成“构想”。

这个构想得写明企划背景、开发着眼点、卖点、产品力目标、总布置、各部件概述、车种构成、重量企划、成本企划、进度表。

第八代凯美瑞的构想里，四个卖点定得清清楚楚：布局上要跳出前驱轿车的常规进化，安全配置要同级领先，新的六缸配新的自动变速箱，给人一脚就能体会的加速感，内外饰得有不俗的质感。

后面还有解释关键技术怎么落在造型、性能、法规、配置，车身、底盘、发动机、驱动系统、电子五大块怎么协同。

造型走三步，创意选择、创意确定、创意批准，不拖泥带水。

再往后试制、评价、生产准备、小批量、发布准备，一环扣一环，把车推向市场。

丰田的开发把项目分A、B、C三类，A偏研发，像燃料电池；B偏开市场，新车型；C偏应对变化，改款车。

流程靠三条主线拉着走：商品企划、产品企划、成本企划，对应三场关键会议，商企会、产企会、成企会。

商品立项确认后，产品企划启动，成本企划同步介入，围着目标成本审议、成本实现报告、小批量成本跟踪，把钱袋子看住。

二零一六年，丰田按产品群设了公司制，紧凑型车、中型车、商用车、雷克萨斯各一摊，后来又加了新兴国家小型车，公司像部队编制，枪口方向一致。

把理想这一路和丰田那套一对照，轨迹就清了。

理想从产品部拆出产品线，设产品线总裁，再到把两条线合起来，越看越像首席工程师模式。

早年理想ONE和L9成功的时候，李想亲自拍板，形态上就像首席工程师。

美国那几个大科技公司把丰田的首席工程师延伸成产品经理体系，干的也是“统合一切成就产品”的活。

理想后来想用华为的流程复制个人能力，三条产品线拉开，期望把李想的产品把控力分到每个产品线总裁手里。

现实给了一嘴巴，某位产品线总裁离职，岗位空出来，李想说回到创业状态，外界都盯着：他会不会重新挂帅？

市场的盘子摆在那儿，分价位段的比例让人一目了然。

四十万以上占大盘差不多三成的十分之一不到，三左右；三十到四十万也就六个半点；二十到三十万大点，二成上下。

理想那三条产品线总和覆盖约三成市场，说小不小，说大也够紧巴。

在这样的区间再拆三摊，资源和精力怎么分？

研发抢人，营销抢预算，供应链抢优先级，踩脚面是迟早的事。

合并三十万以上的两条线，等于把枪托攥紧，枪口抬稳。

会议室里的对话像是在拍一场纪实片。

一个高管说：“流程一层一层往下压，谁来拍板？”另一个回：“得有个主心骨，能把卖点、成本、进度一手兜住。”有人用河南话接话：“中不中，就看谁能扛这面旗。”产品评审会上，工程师把图纸和样车推上来，商业那边翻着用户调研，有人提问：“卖点多一嘴，成本就涨一块，能不能先把一两个点做透？”工程师挠头：“行不行要仗着平台能力，目标成本再压个点，供应那边要跟。”窗外风很大，屋里一句话飘出来：“人心齐，泰山移。”

一位用户试驾后留了话：“车好开，智能也顺滑，充电焦虑要再降降，价格要更有劲。”产品经理记在本子上，心里咯噔一下：“卖点要聚焦，体验要通达，目标成本得压实。”这几句看似家常，说到底就是丰田那套问题解决八步路：问题要说清，目标要定准，五问刨根问底，定对策，落执行，看效果，巩固成果，留成标准。

说难也难，说明白也就这几下子。

行业里风向换着吹，零跑在十周年喊出“告别新势力”，这个标签走到阶段终点的味道有了几分。

车这门生意没变底色，重投资、长周期、长链条，谁上台都躲不开。

理想折返跑，看的是方法论的生命力。

丰田首席工程师成功的那些关键点，在不少企业的白板上都写过：成本企划盯紧、单页传达清楚、培训体系扎实、日常管理不松、造型要打动、品质向用户看、企业之间多合作、生产技术要跟上、技术人员团队稳定、问题解决到位。

落在字面上很朴素，落在一台车上才见真功。

有人打趣把理想这次转向比成“红旗换皇冠”。

华为的“红旗”是流程的旗，讲的是把例外变例行，把复杂拆成机制；丰田的“皇冠”是产品的冠，讲的是把产品线拉直，把决策权交给能扛的人。

二者并不冲突，谁在前，谁在后，要看阶段。

理想把三条线收两条，把人心往一个方向拢，像把车从匝道带回主路，车道清楚了，油门才能更稳。

故事没收尾，关键人在场。

有人在夜里给领导发了条消息：“要不要让李想当这个首席工程师？”对面只回了四个字：“时机很快。”外界不缺观点，用户也不缺耐心，真正要紧的，是那只看不见的指挥棒落到谁手里。

旗要插稳，冠要戴正，流程要护航，产品要领跑，路标也该亮起来。

谁都明白，方向对了，路就不远，车也会越跑越顺。

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