近些年，我们身边开国产新能源车的朋友是越来越多了，理想、比亚迪、吉利这些牌子，在马路上随处可见。
大家买这些车，除了觉得设计新潮、智能好用，心里多少也带着点为环保做贡献的想法。
最近，这些汽车大厂们好像不满足于只在销量和技术上“卷”了，纷纷开始发布一种叫做“ESG报告”的东西，又是成立专门的委员会，又是定下宏伟的减碳目标，看上去一派积极向上的景象。
这就不禁让人好奇了，这个听起来很高大上的ESG到底是什么？
咱们的国产车企是真的在向着更负责任、更可持续的方向发展，还是这只是新一轮的宣传包装，换个花样来吸引眼球呢？
这背后的真实情况，有哪些是值得我们点赞的进步，又有哪些是藏在光鲜报告下面，不那么好看的“老毛病”？
首先我们得弄明白，ESG不是什么神秘代码，它就是三个方面的简称：环境（Environment）、社会（Social）和治理（Governance）。
简单来说，就是现在评价一个公司好不好，不能光看它挣了多少钱，还得看它在生产经营过程中，对环境是不是友好，对员工、对社会是不是有责任心，以及它公司内部的管理是不是规范、透明。
这就像是给一个企业评“三好学生”，不光要学习成绩好，还得品德好、身体好，是个全面发展的模范生。
从“环境”这门功课来看，咱们的一些新能源车企，特别是新势力品牌，确实交出了相当亮眼的成绩单。
比如小鹏和理想，在国际上一个很有分量的评级机构MSCI那里，都拿到了最高的AAA评级。
这个成绩，就算放眼全世界的汽车巨头里，也是顶尖水平。
为什么它们能得到这么高的评价呢？
一方面，它们的产品本身就占了“绿色”的优势，电动车嘛，天然就和减少碳排放这个全球大趋势紧密相连，评级机构自然会更青睐。
另一方面，这些新品牌很多都盯着国际市场，想要吸引海外的投资，就必须按照国际通行的规则来办事，把自己的ESG信息披露做得非常详细，管理流程弄得清清楚楚，甚至会把环保指标直接跟高管的年终奖挂钩。
比如小鹏汽车，就老老实实地把自己在售车型的整个生命周期，从原材料开采、生产制造，到用户使用、最终报废回收，全过程的碳排放都核算了一遍，并且率先公开了其中最复杂、最难算的“范围三”碳排放数据。
传统车企里的佼佼者也没落下。
比亚迪作为现在的销量冠军，在ESG方面也开始下大功夫了。
不仅新成立了可持续发展委员会，还专门任命了首席可持续发展官，并且立下了一个远大的目标：到2045年，要实现整个产业链的碳中和。
吉利汽车的表现也很出色，它的MSCI评级是AA级，在最新的报告里明确指出，现在生产一辆车，从头到尾的碳排放比2020年降低了18%，旗下还建了十几个“绿色工厂”和“无废工厂”，减碳的成效实实在在。
但是，我们也要明白一点，这些评级报告上的高分，并不完全等同于这家企业在现实世界里就是完美的环保卫士。
评级机构在很大程度上，评估的是一家公司管理风险的水平和信息披露的质量。
也就是说，你的报告写得越详细、治理结构越清晰，分数可能就越高。
但这并不直接代表你的整个产业链对环境的实际影响就一定最低。
这里就有一个值得深思的细节。
一位叫黄世忠的会计学教授就指出了一个很有意思的现象：在汽车行业，最大头的碳排放其实来自于“范围三”，也就是供应链、物流运输、用户开车充电这些环节，通常能占到总排放的八九成。
他举了个例子，美国通用汽车一年卖了五百多万辆车，范围三的碳排放高达3.6亿吨。
相比之下，我们国内一些车企公布的范围三碳排放数据，甚至比自己工厂和办公室的碳排放加起来还要少。
这就好比一个饭量很大的人，却说自己每天吃的饭比一个婴儿还少，这显然不太符合常理。
这背后很可能反映出大家在统计口径和计算方法上存在巨大差异，也说明在碳排放数据的完整性和透明度上，我们还有很长的路要走。
说完了环境，我们再来看看更触及根本的“社会”和“治理”问题，尤其是供应链管理这块，这里面藏着的“毛病”可能更突出。
一辆汽车由成千上万个零件组成，背后是数百甚至上千家供应商。
整车厂作为整个产业链的“链主”，按理说应该像个带头大哥，带领着身后的一众小兄弟们一起发展壮大。
但现实情况是，不少“大哥”干的却是不断压榨“小弟”的活儿。
这里有一种在行业里很普遍的策略，叫“OPM”，听起来挺洋气，翻译过来就是“用别人的钱来办自己的事”。
具体是怎么操作的呢？
整车厂利用自己的强势地位，一方面要求下游的经销商尽快打款提车，让现金快速回流；另一方面，却想方设法地拖延支付给上游供应商的货款，账期能拖多久就拖多久。
这样一来一回，整车厂手里就凭空多出来一大笔可以免费使用的现金流。
它们拿着这笔钱去周转、去投资，省下了一大笔本该向银行贷款支付的利息。
根据黄世忠教授的统计，在过去五年里，国内十家上市车企通过这种方式占用了供应商高达3.1万亿元的资金。
其中最典型的例子就是上汽集团。
在2024年，上汽通过占用供应商资金而节省下来的利息支出，竟然高达85亿元。
这个数字有多惊人呢？
它相当于上汽当年税后净利润的145.99%。
换句话说，如果没有这笔从供应商身上“挤”出来的钱，上汽集团那一年可能就要从盈利变成亏损了。
这种做法，表面上看是高明的财务管理，但实际上却是把自身的经营压力和财务风险，无情地转嫁给了整个产业链上成千上万的供应商。
供应商们被拖欠着大量货款，资金周转困难，哪里还有余钱去投入研发、改进工艺、进行绿色转型呢？
为了生存，它们可能被迫削减成本，甚至在产品质量上打折扣，最终这种伤害会反噬到整车厂自己身上，也会损害消费者的利益。
相比之下，德国的宝马、奔驰等车企，支付给供应商的平均账期大约在40天左右，这背后体现的是一种合作共赢、共同发展的商业理念，而不是一种零和博弈的丛林法则。
除了对供应商的压榨，ESG中的“社会”责任还包含着对“人”的关怀。
在从燃油车向电动车转型的过程中，必然会有一些传统的发动机、变速箱工厂被关闭，那些在生产线上工作多年的老员工该何去何从？
一个真正负责任的企业，在拥抱新技术、新时代的同时，也应该承担起帮助这些员工转岗培训、实现再就业的责任，这被称为“公正转型”。
不能让任何一个为企业发展做出过贡献的人，在变革的浪潮中被轻易抛弃。
总的来看，中国车企的ESG发展之路，就像一个有些偏科的学生。
在“环境”这门课上，尤其是在新能源这个赛道，我们确实取得了令人瞩目的成绩，甚至在某些方面引领了全球。
但在“社会”和“治理”这两门更考验企业良心和长远眼光的功课上，我们还存在着明显的短板。
那种只顾自己发展，通过挤压合作伙伴来获取短期利益的做法，终究是不可持续的。
中国汽车想要真正走向世界，赢得全球市场的尊重和信赖，光靠价格便宜、配置高是不够的，最终还是要靠过硬的质量、真正的绿色环保，以及那种愿意与整个产业链共生共荣的责任与担当。
这种转变，首先需要的是观念上的根本改变，要明白ESG不是为了应付检查、写一份漂亮报告，而是要真正融入到企业的战略决策和日常运营的每一个环节中去。
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