01
最近，汽车市场发生一场微妙的变化。
根据披露，大众管理层正在推动一场大重组，计划裁员10万人，关闭四家工厂，并且要砍掉一半的车型。
但与此同时，另一边的中国汽车市场却是完全不同的景象。
光是2026年北京车展就展出了超过1450辆汽车，其中有181款全球首发车型，各家车企特别是新能源汽车，发布新品的速度令人咋舌。
整个2026年预计会有200款不同车型上市，相当于两天不到就有一个新车型发布，上新速度堪比快销品。
有的企业已经搞出了一塔、三境、五界9个品牌，27款独立车型，2026年还新增了13款产品线。
那么，问题就来了。
大众这样一家依靠多品牌、多车型，覆盖全球市场的汽车巨头，现在为什么要大裁员，主动砍掉自己一半的产品。
中国车企密集推出新车，是在扩大优势，还是在提前积累一笔迟早要偿还的债务呢？
一个在猛做减法，一个还在疯狂做加法，究竟是谁做对了？
02
我们先来看大众为什么要做减法。
其实答案不难理解，过去帮助大众成功的东西，今天正在严重拖累它。
什么意思呢？
在过去相当长的卖方增长时代，大众的多品牌、多车型模式非常成功。
因为不同国家有不同消费习惯，不同人群需要不同价位，不同家庭对轿车、旅行车、SUV、MPV也有不同需求。
大众通过奥迪、斯柯达、大众、保时捷、宾利这些品牌，把产品铺进不同市场、不同渠道跟不同价格，吃到了庞大的增长红利。
这就像在一条繁华商业街上不断开店。
一家店卖大众化产品，一家店做高端生意，一家店主打年轻潮流，一家店主打老派复古，只要整条商业街的人流持续增加，多开一家店，就能多接住一部分生意。
但问题在于，市场不会永远增长，当卖方市场进入到买方市场，情况就变了。
销量不一定真正增加，但背后的成本却会实实在在增加。
特别是一款产品销量下降之后，跟它相关的采购、库存、生产、售后跟管理成本，都不会同步消失。
汽车更加复杂，一款新车型从出生到退出，背后是一条很长的责任链，前端需要研发、测试、碰撞认证；生产需要厂房、设备、模具、零部件跟备货；销售还需要培训、市场推广，卖出去还要售后、配件供应跟软件升级，这些都是成本。
这就像一家餐厅在菜单上增加一道菜，看起来只是多印了一行字。
但厨房就要多准备三种原料，多占一个冰柜位置，多培训一名厨师，还要承担卖不完的损耗。
菜越多，顾客不一定吃得更多，但后厨一定会变得更忙，成本更高。
大众的问题就是如此，它的品牌、车型越多，背后对应的成本就越高。
当销量足够大的时候，这些成本可以被规模摊薄，但当销量下滑的时候，每一个看起来合理的产品，都可能是沉甸甸的债务。
而大众这5年来利润下降超过一半，2025年的营业利润率只有2.8%，2026年上半年营业利润率是3.8%，净利润接着下降30.7%。
管理层对2026年也比较悲观，把全年营收指引下调到了“下降3%或持平”，各项指标也都不太理想。
这就是大众今天要为过去的扩张，所偿还的债务。
03
那么，中国车企为什么还在不断做加法？
我觉得可以用“抢凳子”这个游戏来形容，不知道大家小时候有没有玩过这个游戏，现在就到了这个游戏最激烈的时刻了。
它的合理性在于什么呢？
第一层是抢技术入口。
中国汽车市场还处于一个技术路线重新划分阶段，新的电池、电驱、智能驾驶、座舱和电子电气架构，必须通过具体车型进入市场。
没有产品，技术就只能停留在实验室里。
第二层是抢价格带跟使用场景。
过去大家按照轿车ABCD等级来划分市场，今天的划分越来越细，包括城市通勤、家庭出游、商务接待、户外越野、大六座家庭、年轻人第一台车，每一种场景都可能形成一个新的细分市场。
车企就要用不同车型测试所有可能的使用场景，哪怕自己现在赚不到钱，也不希望对手独占某个细分市场。
第三层是抢行业整合后的生存位置。
中国汽车行业已经进入非常残酷的淘汰赛，像监管部门在2026年已经再次要求车企抵制价格战，这就是一个明显的信号。
有专业机构预测，目前中国新能源汽车的129个品牌，到2030年可能只有15个品牌能够实现盈利。
所以，行业大规模整合是一件必将到来的事，那会比现在大众的减法更惨烈，因为你连做减法的机会都没有了。
但没有人希望自己被淘汰，每一家车企都希望在牌桌重新洗牌之前，至少拿下一块核心市场。
那现在就是车企们为了留在牌桌上，在市场格局、细分赛道、应用场景还没完全定型的时候，所做出的疯狂努力。
当然，这样的加法已经走到危险边缘。
哪怕中国车企已经有了极强的供应链能力，造车的复杂度跟成本更低，但依然避免不了越来越大的风险。
这种情况，已经在很多行业里出现过。
像服装企业不断增加款式，最后库存压垮现金流，餐饮企业不断扩充菜单，最后出餐速度跟品质一起下降，软件公司不断增加功能，最后用户连核心的功能在哪里都找不到。
汽车行业同样无法逃脱这个规律。
车型过多，除了成本的必然上升，还会出现内部蚕食，互相打架，抢客户，抢资源。
其次是品牌认知变得模糊。
当一个车企同时拥有多个品牌、多个尺寸相近、价格重叠的车型，消费者会越来越难理解，它们到底有什么区别？为什么这款车更贵，那款车更便宜？
产品越多，销售需要解释的东西就越多。
解释不清楚的产品，最终只能靠价格去成交。
但汽车不像一件衣服，买完以后穿两年扔掉也没什么负担，哪个车主希望自己买的车没过两个月就更新迭代，然后降价呢？
频繁的新车上市，企业可能赢得了一次上新的销量，但伤害了一批老客户对品牌的长期信任。
所以，加法还能做多久呢？
中国新能源汽车替代率已经来到60%，进入到后半程，增长空间其实不多了。
04
过去，我们习惯把创新能力理解为不断创造新产品。
这在一个卖方时代的增量市场里，是没错的。
但当行业进入买方市场的存量竞争后，企业还需要另一种同样重要，但很少被讨论的能力：
退出能力。
这也是单仁牛商过去20年辅导企业，见证无数兴衰的经验，我也跟很多企业家交流过，增长期的企业，容易犯的错误是做得太少，错过市场。
停滞期的企业，容易犯的错误是舍不得停，继续为过去付费。
对很多企业来说，我们可以把产品放进三个篮子里：该砍的、该保的、该押的。
该砍的，不一定是销量最小的产品，而是那些毛利低、没有差异化、不能复用的产品。
像有些产品看起来还有收入，但它需要独立采购、生产、服务，销售还要不断打折。
这种产品未必能创造利润。
该保的，是那些增长可能不快，但能稳定创造现金流，并且能够复用供应链、渠道跟服务体系的产品。
该押的，是短期可能还不赚钱，但能够帮助企业积累下一代技术、数据、品牌的产品，但要说清楚，它到底在为企业积累什么能力？什么时间能够验证？
我们也对判断一款产品是不是应该继续存在，列了五个问题给大家参考。
1、它有没有服务一个过去没有被满足的用户需求？
2、它能不能复用企业已有的平台、技术跟供应链，也就是不增加过高的固定成本和投资？
3、它带来的销量，有多少是真正新增，而不是内部转移？
4、把研发、库存、营销、售后跟降价损失全部计算进去，它在整个生命周期内能不能创造现金流？
5、即使短期亏损，它有没有帮助企业建立未来必须拥有的能力？
这五个问题，比单纯看销量更重要。
说到底，战略从来不是决定企业要做多少事情。
战略真正要回答的是，什么事情即使再难，也必须继续投入，什么事情即使曾经成功，今天也必须停止。
成熟的企业要有能力推出更多产品，也要能平静地承认，有些曾经成功的产品，已经完成了自己的使命。
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责任编辑 | 罗英凡
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