2024 年 9 月，吉利在梦想启航的台州发布《台州宣言》，宣告进入 “战略聚焦、生态协同” 的全新阶段，同步公布 2030 愿景 ——“引领绿色智能通行生态”，并立下 2027 年销量超 500 万辆的目标。这一战略布局既是对行业变革的精准回应，更是对自身发展路径的再校准。从 1998 年第一辆吉利汽车下线，到 2010 年并购沃尔沃开启全球化征程，再到 2024 年构建 “两横七纵” 品牌矩阵，吉利的每一步都踩准了时代节拍。
本文将循着吉利的发展轨迹，回溯其从初创到全球化的进阶之路，解析 2024 年的业务格局与财务实力，深挖技术自研、品牌整合、全球化运营等核心竞争力，结合《台州宣言》展望未来发展路径，为理解中国制造业的转型升级提供典型样本。
一、初创与突围：从多元尝试到汽车主业确立（1986-2009）
1.1 起家之本：草根创业的多元探索（1986-1996）
1986 年，李书福在浙江台州创办黄岩县制冷配件厂，开启创业生涯。彼时的中国正值改革开放初期，家电市场需求旺盛，李书福凭借敏锐的市场嗅觉，聚焦冰箱蒸发器、冷凝器等核心配件生产，短短 3 年就将工厂发展为年产值超千万的地方龙头企业。1993 年，企业产值突破 5 亿元，成为国内冰箱配件行业的隐形冠军。
1994 年，李书福跨界进入摩托车产业，成立吉利摩托车公司。不同于当时行业普遍的组装模式，他坚持自主研发发动机技术，推出的 “吉利 125” 摩托车以油耗低、耐用性强的优势迅速打开市场，1996 年销量突破 20 万辆，跻身全国摩托车行业八强。这一阶段的多元尝试，不仅为吉利积累了原始资本，更培养了 “技术自研 + 成本控制” 的早期能力，为后续进军汽车行业埋下伏笔。
1996 年，吉利集团正式成立，将分散的业务整合归一，李书福此时已将目光投向汽车产业。尽管当时中国对民营资本进入汽车制造业实行严格限制，被业内视为 “禁区”，但李书福坚信 “汽车不过是四个轮子加两个沙发” 的朴素判断，开始秘密筹备造车计划，在台州临海建立汽车研发基地，从全国各地招揽汽车工程师。
1.2 造车破冰：民营车企的资格之战（1997-2001）
1997 年，吉利正式进军汽车行业，成为中国首家尝试造车的民营企业。彼时的中国汽车市场被国有车企与合资品牌垄断，民营资本面临技术、资质、资金三重壁垒。李书福带领团队 “借船出海”，通过与四川德阳监狱汽车修理厂合作，获得轻型客车生产资质，开始组装生产 “吉利豪情” 车型。
1998 年 8 月 8 日，第一辆吉利豪情在临海工厂下线，售价仅 3.98 万元，比同期的夏利、奇瑞等车型低近 2 万元，迅速点燃平民购车市场。但资质问题始终是悬在吉利头上的 “达摩克利斯之剑”—— 豪情车型只能以 “轻型客车” 名义销售，无法进入主流乘用车市场。为获取 “准生证”，李书福多次上书相关部门，陈述民营车企对行业发展的价值，最终在 2001 年中国加入 WTO 前夕，吉利获得国家正式颁发的汽车生产许可证，成为中国首家合法的民营汽车制造商。
这一阶段，吉利以 “低价策略” 打开市场，2002 年销量突破 5 万辆，跻身中国车企前十强。但低价也带来品质争议，“小毛病多” 成为吉利早期的标签。李书福在内部会议上提出 “造老百姓买得起的好车”，启动质量提升工程，建立零部件检测体系，为后续发展奠定基础。
1.3 品牌转型：从价格战到价值竞争（2002-2009）
2002 年后，中国汽车市场快速增长，奇瑞、比亚迪等民营车企崛起，价格战愈演愈烈。吉利意识到单纯依赖低价不可持续，2007 年发布《宁波宣言》，宣告战略转型：从 “价格竞争” 转向 “技术、品质、价值竞争”，提出 “造最安全、最环保、最节能的好车” 目标。
为实现转型，吉利启动 “技术吉利” 战略，2003 年投入 5 亿元建立杭州汽车研究院，2006 年在宁波建成国内首个民营汽车试验场。这一时期，吉利在发动机、变速箱等核心部件上取得突破：自主研发的 JLβ-4G18 发动机达到国际先进水平，百公里油耗仅 6.5 升；自主研发的 4AT 变速箱打破外资垄断，成本降低 30%。2008 年，吉利推出中高端品牌 “帝豪”，首款车型帝豪 EC7 以五星碰撞安全成绩、越级配置，售价突破 10 万元，标志着吉利成功摆脱 “廉价车” 标签。
在资本运作上，吉利 2005 年在香港联交所上市（股票代码：00175），募资 25 亿港元用于技术研发与产能扩张。2006 年，吉利收购英国锰铜控股 19.97% 股份，成为伦敦出租车公司最大股东，开启海外布局尝试。至 2009 年，吉利年销量突破 40 万辆，营收达 165 亿元，形成 “全球鹰、英伦、帝豪” 三大品牌矩阵，完成从草根车企到主流品牌的蜕变。
二、全球化与升级：并购整合与技术跃迁（2010-2020）
2.1 世纪并购：沃尔沃带来的质变（2010-2013）
2010 年 3 月 28 日，吉利以 18 亿美元从福特汽车手中收购沃尔沃汽车 100% 股权，包括品牌、技术、知识产权及全球生产基地，这起并购成为中国汽车行业全球化的里程碑事件。当时外界普遍质疑 “蛇吞象” 能否成功 —— 吉利年营收不足 200 亿元，而沃尔沃年营收超 1000 亿元，且两者在品牌定位、技术水平、管理体系上存在巨大差距。
李书福提出 “放虎归山” 的整合策略：保持沃尔沃独立运营，尊重其品牌价值与研发体系，同时推动技术协同。通过成立 “中国 - 欧洲汽车技术中心（CEVT）”，吉利与沃尔沃共享模块化架构技术，2013 年联合开发的 CMA 架构落地，使吉利车型研发周期缩短 2 年，成本降低 20%。沃尔沃则借助吉利的中国市场渠道，2013 年在华销量突破 6 万辆，同比增长 46%，实现扭亏为盈。
2013 年，吉利全资收购英国锰铜控股，将伦敦出租车纳入麾下，随后在上海建立合资工厂，实现本土化生产。同年，吉利首次跻身《财富》世界 500 强，排名第 475 位，标志着其正式进入全球汽车行业主流阵营。
2.2 品牌矩阵：高端化与差异化布局（2014-2017）
并购沃尔沃后，吉利加速品牌高端化进程。2016 年，吉利与沃尔沃联合成立高端品牌 “领克”，定位 “全球新高端品牌”，首款车型领克 01 基于 CMA 架构打造，搭载沃尔沃同款 2.0T 发动机与安全技术，售价 15-20 万元，直接对标大众、丰田等合资品牌。领克采用 “线上 + 线下” 渠道模式与订阅制服务，上市首年销量突破 10 万辆，成功打开高端市场。
在新能源领域，吉利 2015 年推出纯电品牌 “几何”，聚焦城市通勤市场；2017 年发布 “蓝色吉利行动” 战略，提出 2020 年新能源销量占比超 90% 的目标。这一时期，吉利在新能源技术上快速突破，自主研发的永磁同步电机效率达 97%，动力电池能量密度突破 200Wh/kg，推出帝豪 EV 等爆款车型，2017 年新能源销量突破 6 万辆。
在商用车领域，吉利 2016 年收购东风南充汽车公司，2017 年成立吉利商用车集团，推出远程新能源商用车品牌，布局重卡、轻卡、客车等领域。至 2017 年，吉利年销量突破 120 万辆，营收达 927 亿元，形成 “吉利、领克、几何、远程” 覆盖乘商、高低端、燃油与新能源的品牌矩阵。
2.3 生态构建：从整车到全产业链布局（2018-2020）
2018 年后，吉利从 “汽车制造商” 向 “出行服务商” 转型，构建全产业链生态。在核心零部件领域，吉利 2018 年成立宁波均胜电子，布局智能座舱与自动驾驶硬件；2019 年成立亿咖通科技，专注车联网技术研发，其智能车机系统装机量突破 500 万台。在出行服务领域，吉利 2018 年推出 “曹操出行”，采用新能源车队，提供专车服务，2020 年覆盖全国 60 城，日订单量超 100 万单。
在全球化布局上，吉利 2018 年收购马来西亚宝腾汽车 49.9% 股份及路特斯 51% 股份，借助宝腾渠道进入东南亚市场，2020 年宝腾销量同比增长 55%；2019 年与戴姆勒集团达成合作，持有其 9.69% 股份，成为最大单一股东，双方联合开发 smart 品牌电动车型。2020 年，吉利收购美国太力飞行汽车公司，布局低空出行领域，展现 “天地一体” 的生态野心。
2020 年，新冠疫情冲击下，吉利展现强大韧性：全年销量 132 万辆，营收达 921 亿元；新能源销量突破 12 万辆，同比增长 42%；海外销量 11 万辆，覆盖 80 个国家和地区。这一时期，吉利完成从单一整车制造到 “整车 + 零部件 + 出行服务 + 科技” 的全产业链布局，为后续发展奠定生态基础。
三、现状解析：2024 年的业务格局与财务实力
3.1 业务架构：“两横七纵” 的品牌协同矩阵
2024 年，吉利基于《台州宣言》完成品牌整合，形成 “两横七纵” 的协同架构，实现资源高效配置：
“两横” 核心平台：分为吉利汽车集团与极氪科技集团两大主体。吉利汽车集团整合吉利、银河、雷达、翼真等品牌，聚焦大众主流市场，2024 年目标销量 200 万辆，其中银河系列挑战 100 万辆。该集团主打 “新能源普及”，提供纯电、混动等多元动力选择，如银河 E5 以 15 万元级价格实现自研三电与 AI 座舱配置，单月销量稳定破万。极氪科技集团整合领克、极氪品牌，定位高端豪华新能源市场，2024 年目标销量 71 万辆，计划两年内成长为百万级规模集团。其中极氪品牌单车均价逼近 30 万元，2024 年销量 22.2 万辆；领克品牌新能源占比达 58%，在欧洲市场单店年销量突破 400 台。
“七纵” 细分领域：涵盖新能源乘用车、燃油乘用车、高端豪华车、商用车、智能科技、出行服务、海外业务七大板块。新能源乘用车是增长核心，2024 年销量超 148 万辆，渗透率 45%；商用车领域以远程品牌为核心，推出氢燃料重卡与电动轻卡，在物流市场占有率提升至 8%；智能科技板块的亿咖通科技已开发出全域 AI 技术体系，智驾方案覆盖从 10 万到百万级车型；出行服务板块的曹操出行已接入自动驾驶车队，在杭州、北京开展试运营。
3.2 财务表现：规模与盈利的双重爆发
2024 年，吉利交出 “反常识” 的亮眼财报：全年营收首次突破 2400 亿元，达 2402 亿元，同比增长 34%，相当于日均入账 6.5 亿元；归母净利润 166 亿元，同比激增 213%，展现出极强的盈利韧性。营收结构持续优化：新能源汽车贡献收入 1153 亿元，占比 48%；高端品牌（领克 + 极氪）收入 865 亿元，占比 36%，摆脱对中低端燃油车的依赖。
盈利能力显著提升：毛利率从 2023 年的 13.2% 攀升至 15.9%，毛利总额达 382 亿元，核心原因是核心技术自研带来的成本优势 —— 自研的雷神电混系统使整车动力成本降低 25%，800V 高压平台量产使充电效率提升 3 倍，同时减少对外部供应商的依赖。费用控制成效显著，通过品牌整合砍掉 20% 重复车型，研发费用率稳定在 6.8%，低于行业平均的 8.5%，但研发投入绝对值达 163 亿元，同比增长 18%。
现金流与资本运作健康有序：经营活动产生的现金流净额达 320 亿元，同比增长 45%，为技术研发与并购提供支撑；2024 年发行 30 亿元绿色债券，用于新能源工厂建设；极氪启动纽交所上市计划，预计募资 50 亿美元，助力高端化与全球化。
3.3 运营亮点：技术与全球化的双重突破
2024 年，吉利在技术研发与全球化运营上取得里程碑式成果。技术层面，发布全球首个 “智能汽车全域 AI” 技术体系，融合星睿 AI、阶跃视觉和 DeepSeek 算法，贯穿研发、生产、售后全链条。在研发端，AI 模型将碰撞测试周期从 18 个月压缩至 6 个月；在用户端，语音助手可预判故障并提供解决方案，智驾系统复杂路口通过率较竞品高出 23%。推出 “千里浩瀚” 智驾方案，分为 H1-H9 五个层级，10 万元级银河车型标配高速领航，百万级极氪车型搭载城市 NOA，计划 2025 年底全系智驾普及率超 70%。
在新能源技术上，吉利坚持多路线并行：纯电领域，浩瀚架构 2.0 实现续航超 1000 公里，充电 5 分钟续航 200 公里；混动领域，雷神 8848 超级电混系统热效率达 44.26%，百公里亏电油耗仅 3.6 升；氢能源领域，搭载自研燃料电池系统的远程重卡实现商业化运营，续航超 1000 公里，加氢仅需 10 分钟。
全球化运营从 “产品出口” 转向 “本土化深耕”。2024 年海外销量达 41 万辆，同比增长 32%，覆盖 81 个国家和地区，海外单车均价突破 15 万元。在东南亚，与宝腾合资工厂的帝豪 L 雷神混动本地化率达 65%，占据马来西亚混动市场 18% 份额；在欧洲，借助沃尔沃经销商网络，领克 09 PHEV 成为首个进入欧洲中高端市场的中国车型；在中东，针对沙漠环境定制冷却系统的极氪 001，售价突破 30 万元，年销量超 1.5 万辆。更具标志性的是，吉利开始输出技术，向海外合作伙伴开放浩瀚架构与智驾系统，收取 “技术使用费”，实现从 “卖产品” 到 “卖技术” 的升级。
四、成功密码：吉利的核心竞争力解析
4.1 技术自研：构建不可复制的护城河
吉利始终将技术研发视为核心竞争力，形成 “自主创新 + 并购吸收 + 协同开发” 的三维技术体系。在自主创新上，吉利年研发投入连续 5 年超 100 亿元，建立杭州、宁波、哥德堡等五大研发中心，拥有 3.5 万名研发人员，累计获得专利超 3.2 万项，其中新能源与智能网联专利占比达 60%。从早期的发动机、变速箱自研，到如今的全域 AI、800V 高压平台，吉利实现了核心技术从跟跑到领跑的跨越。
并购吸收是技术快速提升的关键路径。收购沃尔沃后，吉利并非简单复制技术，而是通过 CEVT 平台进行技术转化，将沃尔沃的安全技术、模块化架构，转化为适合中国市场的产品与技术。例如，沃尔沃的 City Safety 城市安全系统，经吉利优化后下沉至 10 万元级车型，使吉利车型安全碰撞成绩普遍达到五星标准。收购路特斯后，吉利将其空气动力学技术应用于极氪 001 FR，使其零百加速仅需 2.02 秒，跻身超跑行列。
协同开发实现技术效率最大化。吉利与沃尔沃联合开发的 CMA、SEA 架构，使双方共享研发成本，零部件通用率达 70%；与百度合作开发 Apollo 智驾系统，既利用百度的算法优势，又结合吉利的整车集成能力，快速推出行业领先的智驾方案。这种 “自主为核、并购加速、协同增效” 的技术策略，使吉利在电动化、智能化转型中始终保持领先。
4.2 品牌整合：从分散作战到协同发力
吉利的品牌发展历程，是从 “多品牌混战” 到 “精准定位、协同作战” 的进化史。2010 年前，吉利推出 “全球鹰、英伦、帝豪” 三大品牌，定位模糊、产品重叠，导致内耗严重。2016 年后，吉利开始精准布局：领克瞄准 15-30 万元合资替代市场，极氪聚焦 30 万元以上高端新能源市场，银河主打 10-20 万元主流新能源市场，形成清晰的价格带与用户定位。
2024 年的品牌整合更是展现出战略魄力。为应对新能源竞争，吉利在《台州宣言》发布后 3 个月内完成重大组织架构调整：极氪与领克合并组建高端集团，几何并入银河品牌，雷达并入吉利主品牌，砍掉 20% 重复车型，决策链条从三级压缩为两级，研发周期缩短 4 个月。整合后的 “两横” 架构，既避免了内部同质化竞争，又实现了供应链、技术平台、渠道资源的共享，极氪与领克联合采购使零部件成本降低 12%，渠道共享使欧洲市场门店数量翻倍。
在品牌形象塑造上，吉利摆脱 “廉价” 标签，通过技术背书与高端体验实现价值升级。领克以 “都市对立美学” 设计、北欧安全技术、订阅制服务，吸引年轻高端用户；极氪通过 001 FR 的超跑性能、豪华配置，树立 “中国科技豪华” 标杆；银河以 “安全、实用、高性价比”，成为家庭用户首选。这种 “高中低端全覆盖、各品牌有特色” 的矩阵，使吉利能够满足不同层级消费需求，在市场竞争中攻守兼备。
4.3 全球化运营：本土化深耕的成功范式
吉利的全球化并非简单的 “出口贸易”，而是 “研发、生产、销售、服务” 全链条的本土化运营，形成 “技术输出 + 资本联动 + 文化融合” 的独特模式。在研发本土化上，吉利在瑞典哥德堡建立欧洲研发中心，针对欧洲市场开发符合当地法规与消费习惯的车型；在美国加州建立智能驾驶研发中心，吸纳硅谷人才，开发适应北美路况的智驾系统。
生产本土化降低成本、贴近市场。吉利在马来西亚、白俄罗斯、埃及等国建立海外工厂，实现零部件本地化采购与生产，如马来西亚工厂的宝腾 X70，本地化率达 85%，不仅降低关税与运输成本，更带动当地就业，获得政府支持。在欧洲，吉利计划 2025 年投产德国工厂，生产领克与极氪车型，实现 “欧洲制造、欧洲销售”。
资本联动加速全球化布局。通过收购沃尔沃、宝腾、路特斯等海外品牌，吉利快速获得成熟的研发体系、生产基地与销售渠道；通过参股戴姆勒，实现技术与市场的协同；通过引入中东主权基金投资领克，增强海外资本对中国品牌的信心。文化融合则是全球化的软实力，吉利尊重沃尔沃的北欧管理文化，保留其核心团队；在东南亚市场推出符合当地宗教习惯的车型配置，举办本土化营销活动，实现 “入乡随俗”。
4.4 生态布局：从整车到出行生态的延伸
吉利早在 2018 年就提出 “生态化” 战略，构建 “汽车 + 科技 + 服务” 的产业生态，摆脱对整车销售的单一依赖。在核心零部件领域，吉利布局均胜电子（智能座舱）、亿咖通（车联网）、宁波华翔（内饰）等企业，实现核心部件自主可控，降低外部供应链风险，同时提升利润空间 —— 自研三电系统使新能源车型毛利率比外购高出 5 个百分点。
在出行服务领域，曹操出行已发展为全国第三大网约车平台，拥有 60 万辆新能源车队，2024 年营收达 89 亿元。通过积累海量行车数据，曹操出行反哺智驾研发，其自动驾驶车队在真实路况下的测试数据，使吉利智驾系统迭代速度提升 30%。此外，吉利布局车路协同、充电网络、电池回收等领域，建成超 2 万个充电桩，电池回收利用率达 95%，形成闭环生态。
在新兴领域，吉利前瞻性布局低空出行与智能网联。收购太力飞行汽车后，推出 TF-1 车型，计划 2025 年开启预订；与华为、腾讯合作开发智能座舱，实现语音交互、场景化服务等功能，用户日均交互次数达 8.6 次。这种 “整车为核心、生态为支撑” 的布局，使吉利从 “卖一次性产品” 转向 “提供持续性服务”，打开长期增长空间。
4.5 战略定力与组织进化：穿越周期的保障
吉利的成功离不开李书福团队的战略定力与组织进化能力。在战略层面，吉利始终坚持 “长期主义”，不盲目追逐短期热点。2010 年收购沃尔沃时，面对外界质疑，吉利坚持长期整合策略，最终实现双赢；在新能源转型中，当行业扎堆纯电时，吉利坚持 “纯电 + 混动 + 氢能源” 多路线并行，避免单一技术路线的风险；在智能驾驶领域，当行业争论 “纯视觉” 与 “激光雷达” 时，吉利坚定投入 VLA 模型研发，如今已占据技术先机。
《台州宣言》提出的 “战略聚焦、整合、协同、稳健、人才” 五大举措，是吉利战略定力的集中体现。通过聚焦汽车主业，剥离与主业协同性差的业务，吉利将资源集中于电动化、智能化核心领域；通过组织与文化转型，打破部门墙，提升决策效率；通过战略人才计划，全球招揽顶尖人才，研发团队中海外专家占比达 25%。
组织进化能力则使吉利能够快速适应市场变化。从早期的家族式管理，到引入沃尔沃的现代化管理体系，再到 2024 年的品牌整合与架构重构，吉利始终保持组织的灵活性与高效性。例如，极氪采用 “小总部 + 事业部” 模式，决策周期缩短至 7 天，能够快速响应市场需求；吉利汽车集团推行 “项目制”，鼓励内部创新，孵化出银河系列等爆款产品。这种 “战略坚定、组织灵活” 的特质，使吉利能够穿越行业周期，持续保持竞争力。
五、未来展望：绿色智能生态的构建之路（2025-2030）
5.1 战略蓝图：2030 愿景与 2027 目标
2025 年 1 月，吉利公布 2030 愿景 ——“引领绿色智能通行生态”，明确未来六年发展方向，核心是实现 “三大转型”：从产品制造竞争力向生态服务竞争力转变，从规模成本优势向绿色智能科技优势转变，从各品牌独立运营向全球化深度协同转变。2027 年阶段性目标更为具体：整车销量超 500 万辆，其中新能源销量占比超 60%；高端品牌（极氪 + 领克）销量突破 200 万辆；海外销量占比达 30%；生态服务收入占比提升至 20%。
为实现目标，吉利制定 “一三三” 战略思路：以《台州宣言》为总纲，围绕组织与文化、竞争力、管控模式三大转型，强化整车业务、核心零部件、生态业务三大板块。在整车业务上，吉利汽车集团聚焦大众市场新能源普及，极氪科技集团冲击全球高端市场；核心零部件领域，重点突破固态电池、高算力芯片、L4 级智驾等关键技术；生态业务上，推动曹操出行自动驾驶商业化，建设 “车 - 路 - 云” 一体化智能交通系统。
5.2 核心机遇：技术革命与市场红利
吉利的未来增长将受益于多重机遇。在技术层面，AI 与汽车的深度融合将重塑行业格局，吉利的全域 AI 技术体系已领先行业，有望通过 “造车用 AI、用车靠 AI”，实现研发效率提升与用户体验优化，高盛预测其 VLA 模型将占据 2030 年 L4 级市场 60% 份额。固态电池技术突破在即，吉利已布局相关研发，若 2026 年实现量产，将解决续航与安全痛点，引爆市场需求。
在市场层面，全球新能源汽车渗透率仍在快速提升，中国市场渗透率已超 55%，欧洲、东南亚等市场增速超 30%，吉利的多品牌矩阵与本土化布局将直接受益。高端新能源市场成为增长蓝海，2024 年全球 30 万元以上新能源汽车销量增长 45%，极氪与领克的差异化定位有望抢占更大份额。此外，商用车新能源化加速，吉利远程品牌在物流、环卫等场景的布局，将迎来政策与市场双重红利。
在政策层面，中国 “双碳” 目标推动新能源汽车发展，欧盟 “禁售燃油车” 法案即将生效，各国对智能网联汽车的支持政策不断出台，吉利的绿色智能技术布局符合全球政策导向，有望获得补贴与法规支持。
5.3 潜在挑战：竞争加剧与成本压力
尽管机遇广阔，吉利仍面临多重挑战。行业竞争进入白热化阶段：国内市场，比亚迪 2024 年销量突破 300 万辆，新能源渗透率超 90%，对吉利形成直接压力；特斯拉降价抢占市场，Model 3 价格下探至 20 万元，冲击极氪、领克市场；新势力如蔚来、小鹏加速技术迭代，智能驾驶体验领先。海外市场，大众、丰田等合资品牌加速新能源转型，2024 年大众在华新能源销量突破 80 万辆，同比增长 60%，吉利将面临 “本土保卫战” 与 “海外攻坚战” 双重压力。
成本压力持续增大：电池原材料价格波动剧烈，2024 年碳酸锂价格上涨 35%，挤压新能源车型毛利；智能驾驶芯片、高算力计算平台依赖英伟达、高通等供应商，议价能力弱；海外建厂与研发投入巨大，2024 年海外资本开支达 80 亿元，短期内难以盈利。
技术迭代风险不容忽视：智能驾驶技术路线尚未定型，若行业转向纯视觉方案，吉利的激光雷达 + 高精地图路线将面临成本压力；固态电池研发若不及预期，将落后于竞争对手；AI 大模型技术更新迅速，维持领先需持续高额投入。
5.4 应对策略：差异化与生态化破局
针对挑战，吉利制定清晰应对策略。在竞争应对上，实施 “差异化聚焦”：大众市场以银河系列的 “高性价比 + 安全” 取胜，通过自研三电与智能座舱，打造 15 万元级标杆车型；高端市场以极氪的 “科技豪华” 与领克的 “个性潮流” 形成差异，极氪聚焦纯电与超级电混，领克侧重混动与年轻化设计，避免内部竞争；海外市场针对不同区域定制产品，如欧洲市场主打环保与安全，东南亚市场突出耐用与性价比。
在成本控制上，推进 “垂直整合 + 规模效应”：自研固态电池与车规级芯片，计划 2026 年实现芯片自给率达 50%；通过品牌整合与平台共享，将车型平台从 12 个缩减至 5 个，零部件通用率提升至 80%；扩大海外产能，降低关税与运输成本，目标 2027 年海外本土化生产比例达 60%。
在技术风险应对上，采取 “多路线并行 + 开放合作”：智能驾驶同时布局 VLA 模型与纯视觉方案，降低路线风险；与宁德时代、蜂巢能源合作开发电池技术，同时自研固态电池，形成双重保障；开放生态系统，与华为、百度等科技公司合作，共享技术资源，加速迭代。
在生态服务上，打造 “第二增长曲线”：推动曹操出行自动驾驶商业化，2025 年在 10 个城市开展 Robotaxi 服务；建设 “吉利充电网络”，计划 2027 年全球充电桩数量超 10 万个；推出 “车电分离” 与电池租赁服务，降低用户购车门槛，提升用户粘性。
六、结语
从 1986 年的制冷配件厂，到 2024 年的全球汽车巨头，吉利用 38 年时间完成了从草根创业到行业领军者的蜕变。它以技术自研为基石，构建了不可复制的核心竞争力；以品牌整合为抓手，实现了从价格战到价值竞争的升级；以全球化运营为路径，完成了从本土企业到跨国集团的跨越；以生态布局为未来，打开了从整车制造到出行服务的增长空间。
2024 年的吉利，以 2402 亿元营收、333 万辆销量、92% 的新能源增速，展现出强劲的发展势头。面对 2030 年 “引领绿色智能通行生态” 的愿景与 2027 年 500 万辆的目标，吉利既需坚守技术立企的初心，应对行业竞争与技术变革的挑战，又要抓住新能源与智能化的时代机遇，实现从产品制造商到生态服务商的转型。
吉利的发展历程，是中国制造业转型升级的缩影 —— 从模仿到创新，从本土到全球，从规模扩张到质量效益。随着《台州宣言》的落地与 “一三三” 战略的推进，这家诞生于台州的企业，有望在全球汽车产业的变革中，书写更加辉煌的篇章，真正实现 “让世界充满吉利” 的企业使命。
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