丰田 Q3 财报的一组数据让人跌破眼镜：营业利润同比下滑 27%，净利润却暴增 62% 至 9320 亿日元，相当于中国比亚迪、奇瑞等八大盈利车企总和的 2.1 倍。在全球车市波动的背景下，这份 “反向反差” 的财报，恰恰藏着制造业转型的核心密码 —— 这让我想起了李兆华老师讲过的两家日本老厂故事。
这两家都是经营 70 余年的家族企业，已传到第三代手中。第一家曾 100% 承接周边小厂的委托加工，2009 年金融危机后，合作小厂陆续歇业，倒逼其转型。如今外委订单占比已不足 40%，但仍坚守初心，哪怕是一两件的小订单也照单全收。
另一家更令人惊叹：厂内都是老机器，全靠人工雕琢，没有现代工厂的匆忙感，员工更像专注的匠人，产品堪称艺术品。从川崎重工的火箭、半导体设备，到车站装置艺术、迪斯尼古董冰淇淋车，随处可见他们的身影。更特别的是，营业部主管从没听说过 “MOQ（最小起订量）”，单件、小批量生产正是他们的专长。当被问及订单来源，主管直言 “第一次最难，后续订单会自动上门”。
这两家企业的生存状态，恰好呼应了大野耐一创立 TPS（丰田生产方式）的核心思考：大规模批量生产的时代，早在 20 世纪 70 年代就已终结。未来世纪肯定是一个定制化、小批量，甚至单件生产的时代，未来的制造业也将越来越强调柔性化、定制化和快速响应的能力，这就需要快速转型的能力、单件流的能力、平准化排产的能力。
大批量规模化生产曾是工业时代的标杆，但弊端早已凸显：原材料堆积、仓储成本高企、资金周转缓慢，一旦市场需求变化，就会造成巨大浪费。这正是 TPS 要解决的核心问题，其 “准时化生产（JIT）” 和 “自働化（Jidoka）”，通过拉动式生产和问题暴露机制，实现按需生产，从源头杜绝浪费。
如今市场需求的变化更印证了这一点。消费者对个性化、差异化的需求日益强烈，服装行业的快时尚、汽车行业的定制化选配，都要求企业快速响应。特斯拉的个性化订单模式、Zara 的快速上新策略，本质上都是对小批量、多品种生产的成功实践。
沉迷大批量生产，这也是导致目前国内大部分企业产能过剩、价格内卷的直接原因。
定制化生产的四大核心能力：
小批量、定制化不是口号，需要实打实的技术支撑，而 TPS 早已给出成熟方案：
快速换模（SMED） 是基础。传统换模可能需要数小时，而 SMED 技术能将其缩短到几分钟。丰田冲压车间就是典范，数分钟内即可完成模具更换，实现多品种混线生产，这才是小批量切换的核心底气。
平准化（Heijunka） 是关键。通过均衡排产，混合生产不同型号产品，避免生产波动。丰田在同一生产线上灵活安排不同车型，既减少库存，又缩短等待时间，让生产节奏更稳定。
单件流（One-Piece Flow） 是核心。将批量生产拆解为单件流动，缩短生产周期，减少在制品库存。电子制造业的单元化生产，就是通过单件流提升效率，快速响应订单变化。
此外，TPS 强调的 “问题暴露机制” 也不可或缺。现场发现问题立即锁定，改善小组快速分析根源、解决问题，避免小问题积累成大隐患，这是小批量生产模式下保持稳定性的关键。
除了多样少量化生产，不要盲目地投入过多的资金在自动化、系统化的工具上，要充分利用好原有的设备、人才。
丰田很多设备都是50年前的，可参见《丰田生产方式》中大野耐一的原话，"即使是1925年或其后的几年添置的陈旧设备，假如保养得好，到今日仍能保证近于百分之百的运转率，担负着生产的一翼，那么也不能说设备的价值有丝毫下降。相反，就是一年前购买的机器，假如未充分的保养，只有百分之五十的运转率，那么则应当认为，它的价值就减半了。"
比如，丰田元町工厂在仪表板装饰件装配环节，在老旧设备上增加无动力机械装置部分，通过齿轮、杠杆和弹簧等简单机械结构，实现了零部件的自动送料和挡块解除功能，无需电力驱动。
针对多品种小批量生产模式，元町工厂通过重新规划物流动线和布局，增设了滑轨传送带等装置。这些改进无需更换原有设备，而是通过创意提案和团队协作，将折旧设备的功能进行优化升级。例如，利用托盘自重和配重装置联动，实现挡块自动解除，减少人工干预，这些措施就是充分利用好原有老旧设备（即便很多已经远远过了折旧期），就是低成本改善的典范。
延伸阅读
《丰田生产方式》（大野耐一著）：深入理解 JIT 和自働化的核心逻辑；《现场改善》（今井正明著）：学习低成本、高回报的改善方法。
思考问题
你的企业当前换模时间是多久？是否有优化空间？
库存周转天数如何？是否存在大批量生产导致的积压？
面对小订单，企业的响应速度能否满足客户需求？
小批量、定制化不是大企业的专利，而是所有企业的生存之道。从优化现有设备、培养改善文化入手，逐步构建柔性生产能力，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。如果你在转型过程中遇到具体问题，欢迎留言交流。
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