回望理想汽车这几年的发展轨迹，就像看一部关于组织进化与战略转型的长篇故事。2026年年初，理想第二产品线负责人离职创业，这一事件不仅让行业震动，也成为公司重组的导火索。坊间传言，理想或将重新梳理产品线的组织架构，目的在于减少之前独立运营模式带来的职能重叠及决策碎片化，提升协同效率与资源调度能力。
我记得第一次真正注意到理想，是在2022年9月。那个月，理想交付了11531台车，其中新推出的L9高达10123台，其余则是开疆功臣理想ONE。那时的理想，从零到一的阶段已经圆满完成，下一步的挑战，就是让这种成功具备可复制性。于是，他们将目光投向了华为，全面借鉴矩阵式管理，按战略与产品两大横向部门，再增加商业、供应、流程、组织和财经五大关键模块，希望三年内搭建完整的七大核心流程体系——这次布局，几乎就是为千亿规模打地基。
进入2023年，理想更是一步步深化矩阵型开发组织，引入PBC（个人业务承诺）替代OKR，要求员工与企业之间形成结果感与长期承诺的契约关系，用IPD流程全面驱动产品开发。当年的销量如同一场冲锋号，到年底更是突破50354台，令市场不可忽视。
然而，增长并非一条平坦的大道。2024年4月，他们再度升级矩阵型组织，将原产品部下的SPDT研发团队拆分成立产品线组并入商业部，并按照价格区间划分为三个产品线。这样的结构更像是一次精细化的市场布局：40万元以上（MEGA、L9）、30-40万元（L8、L7、i8）、30万元以下（L6、i6）。年底的销量冲上58513台，但到了2025年纯电i8与i6发布后，却陷入“增长陷阱”，月销徘徊在3~4万辆之间。这时，产品线负责人离职，再一次触发了组织调整——曾精心布置的三条产品线开始重回整合。
从更宏观的视角看，理想的转型旅途，既是向华为IPD流程体系学习的故事，也是逐渐靠近丰田CE模式的过程。华为的IPD源于任正非的一次深刻论述，核心是“管理与服务不可引进，必须靠自己创造”，以及权力下放至最懂业务的人，让例外管理变为例行管理。理想在2023年搭建IPD的节奏体系，用阀点审核关键交付物，实现跨部门的同步协作，这是流程驱动的典型做法。
但如果将时间拉回到1953年的丰田，故事却是另一种味道。丰田设立“主查室”，随后衍生出CE（Chief Engineer）制度——每款车型由资深工程师统领，从概念到上市全程协调。皇冠、卡罗拉的成功正是在这种体系下诞生。CE模式将商品企划与产品企划相区分：前者站在市场与销售角度规划车型，后者则从研发与生产角度落地方案。并通过商品企划会、产品企划会与成本企划会三条主线协同推进。
丰田甚至在2016年启动“公司制度”，以产品群为单位成立公司，从紧凑型到豪华车全覆盖。这种划分，避免了资源在细小市场上的过度分散。而理想的问题在于，自己的三条产品线覆盖了不到整体市场的30%，却要消耗大量公司资源，竞争内耗在所难免。因此，重构产品线组织架构，不只是管理技巧，更是一场生存必答题。
我个人觉得，李想早期的角色，其实就像丰田的CE——亲自决策产品走向，打造了理想ONE和L9这样的爆款。但随着公司扩张，他尝试将个人能力体系化复制，通过IPD构建流程化组织。然而，业务的发展往往比流程更狂野，三条产品线的快速部署并未完全适应市场现实。如今一个产品线总裁已经离任，如果李想重新亲自挂帅，这将可能决定理想未来的产品走向。
回顾整个汽车行业的百年历史，那些成功经验与“坑”的教训都在反复上演，无论是丰田的八步问题解决法，还是CE十条成功关键，如成本企划、简明方法、一页纸传达、以用户为导向等，都有着跨时代的生命力。在今天的智能网联与电动化潮流里，表面正在重构汽车的外观与逻辑，但重投资、长周期、长产业链的本质依然不变。
或许，“新势力”到“强势力”的转变，会像丰田、华为的故事一样，需要真正把历史的智慧融入新的打法。毕竟，潮流会变，但真正稳得住的，是那些历经考验的底层方法——这才是每一次调整背后，最值得敬畏的力量。
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