李想最近的动作让我感觉挺有意思的。理想汽车的组织架构和人事调整这么一折腾，透露出来的信息，不止是表面上的部门合并那么简单。
先说说杨海山这个人。我刚才翻了下笔记，他可是理想汽车成立初期就参与售后体系搭建的老员工了，2016年就来了，算起来也快8年了。那时候理想还处于产品雏形阶段，售后可以说是个空白，杨海山带着团队一步步把服务体系搭起来。这种底子，是很多只管研发或者市场的高管没法比的。现在杨被拔高到直接向李想汇报，这不单单是职位调整，更多的是显示了李想想亲自操盘人力资源这杆大旗的决心。
这让我想到一个问题：为什么李想要这样亲力亲为呢？厂商之间比的，不就是产品力、供应链和渠道吗？其实不光如此，人力资源和组织架构是个汽车厂大船转向的舵。尤其是在当下造车越来越像造互联网公司一样，团队协作、绩效管理变成核心竞争力，李想哪里能放松？而且这还直接影响到理想未来的稳健发展。过去几年理想高速跑的时候，可能狼性文化还管用，现在市场和竞争环境变复杂，团队内耗带来的损失可不是数字游戏那么简单。
说到狼性文化，又绕不开华为那套管理体系。李文智来自华为，他算是帮李想把华为那套OKR升级成PBC的人。PBC给了很明确绩效排名，听句话——销售团队那边真是把指标当命来拼。别人不知道，你知道开车不，拼车手的感觉差不多。有人用这套制度做加速器，有人用来杀彼此。销售团队出现跨区抢单、内部返佣，这种乱象一开始我也觉得有点夸张，但通过访问几个理想4S店销售人员，确实存在。结果就是纯电车型销售数据被搅得乱七八糟，市场预判错乱。今年7月突然宣布放弃PBC，回归OKR，理想这拨操作其实可以理解。毕竟，按理想的定位，是要做家庭用户喜欢的智能电动车，不是比拼江湖地盘的江湖帮派。
不过吧，我之前还挺看好PBC的，毕竟它强调结果导向，明确承诺和排名，有利于快速调动员工积极性。但是，这次实践反馈让我反思了，经营一家汽车公司不只是拼业绩那么简单，人性、团队文化这些软因素才是长久稳定的关键。这就好比研发一台汽车，技术再硬，没有听懂客户需求和团队协作，很容易弄巧成拙。所以说，一刀切地用企业管理工具真的得贴合实际业务场景，不然反而适得其反。
顺便提一下，我和一个修理工朋友聊过。他说理想的售后服务进步很大，但内部偶尔也会出现资源分配不均，有的店缺零件、有的订单排单慢，这些问题跟内部的组织调配和沟通效率有直接关系。看来杨海山揽下这个高危部门，压力不小。毕竟售后体验强了，品牌口碑就稳了，反过来还能反哺销售。
还有个数字，大家可能没留意，理想直接向CEO汇报的部门已经多到五个了。能看出李想管理细节的欲望特别强。可能是真心怕管太宽，管理层稀释了决策效率，想当把关人。但这也让人好奇，李想的时间怎么安排？他还能盯研发、供应链、销售和人力资源么？这种超载的情况会不会带来新的瓶颈？（实际效果咋样，咱们等时间验证）
话题转折下，我想聊聊去华为化这个词。其实严谨点说，理想并不是完全甩掉华为体系，毕竟那个高级管理框架和标准在中国市场实操起来确实有优势。但从这次调整看，明显是在筛选和调整，把一些跟企业文化不太匹配的东西去除掉。华为式管理强调服从和结果，而理想更强调用户感知和创新自由度，这两者在实际运作中是个拉扯。想象一下，华为那套PBC就像严密的供应链运作，每一环都精准运转；理想以前是不确定试错的创业小船，现在慢慢变成中型游艇，航线得更稳当。
我没细想过，但猜测这背后还有股权激励和人才流动的因素。毕竟高管们一个个淡出管理层，理想可能想避免第二个华为，做更独立的企业文化塑造。不然管理体系变成束缚，员工反倒失去动力。
我随手算了一下，理想汽车今年的直接向CEO汇报部门多了五个，每个部门如果平均带20个中高层算，李想可能直接或间接管理超过一百人。考虑到CEO本身还得花时间外部谈判、产品规划、市场拓展，他的时间管理挑战不小。这其实是一个管理学上的典型问题：直接授权太少，精力分散，会不会变成家长式管理，反而效率低？
顺带说句，我之前在车展时和一个销售聊过，问他对PBC模式怎么看，答案挺犀利：这不就是逼着我们兄弟们互掐，卖车变撕逼大赛么，压力山大，还没办法跟客户讲理。销售这话让我笑了顿，但也反映了一刀切绩效战略的问题。
说到这里，突然想到，理想车主群里不少人在讨论理想L8的智能辅助驾驶系统升级，这个升级速度和售后故事，和这次组织调整有没有关联？（这段先按下不表）
那么问题来了，理想的去华为化是不是会催生新一轮的企业文化自主创新？这种转向对未来新车型研发和供应链管理又意味着什么？这背后，李想到底怎么看待企业规模扩大后的人力管理挑战？
反正，我还挺好奇的，你们怎么看？
本作品由作者原创完成，内容由人工写作，部分内容在创作过程中借助了人工智能（AI）工具辅助产生。 AI主要用于资料整理、语言润色、表达优化和灵感拓展，核心观点与主要内容均由作者独立创作。
本声明旨在表达本作品的内容旨在信息交流和观点分享，不含任何不良导向或违规内容。 如需引用或转载，请注明出处及作者信息。
全部评论 （0）