5 月 7 日，吉利汽车发公告宣布建议私有化极氪，其官方解释为 “聚焦汽车主业，回归一个吉利”，意图重塑集团架构，凝聚核心力量。无独有偶，5 月 9 日，蔚来内部发布公告，将旗下乐道、萤火虫两个子品牌的多项组织部门架构大刀阔斧地整合进入蔚来体系，这一举措显然是为了全力冲击 “2025 年四季度盈利” 这一关键目标。
这两大在行业内极具标志性的事件，恰似一面镜子，映照出当下车企一大任务主线 —— 加速整合资源，直面行业严冬。
2025年3月29日，国资委副主任苟坪在中国电动汽车百人会论坛上的一席发言，一石激起千层浪：“对整车央企进行战略性重组” “推动企业内部专业化整合” “鼓励支持汽车央企与其它企业深化各种形式的合作”……此举被许多媒体视为掀起轰轰烈烈的中国车企大整合时代。
当前中国经济正处于转型升级关键期，汽车作为关键支柱性产业之一，更需要加快实现强优汰劣、提质升级。历史原因造成了中国各地区汽车产业发展程度不均匀、不平衡，在扩充汽车新质生产力的同时，需要统筹处理好传统低效无效产能出清的问题。同样是在百人会论坛，工信部原副部长苏波明确指出：“油车产销量及盈利率大幅下降，产能大量放空面临生死存亡的重大危机，有一些企业已经停业倒闭，汽车产业生态重构迫在眉睫。”
国字头重组：锻造全球竞争超级舰队
4月11日，长安汽车董事长朱华荣首次就“长安汽车和东风汽车整合事宜”进行了公开回应。他表示：“汽车央企的战略重组，是为了打造具有全球竞争力、拥有核心技术，引领智能网联新能源汽车变革的世界一流汽车集团，相关方案已经基本完成。”
十年前，一汽、东风互相“换帅”，引发外界对两大车企集团合并的想象；十年后，国资委官宣重组，当事方公开回应，总算一锤定音。2024年，东风汽车和长安汽车的全年销量分别达248万辆和268.4万辆，如果两者真正实现合并，将形成一个年销量超500万辆的汽车集团，并且能够在技术、渠道和资本运作等方面形成互补和协同效应。
众所周知，电动化和智能化转型需要消耗大量的资源，无论是布局动力电池、汽车芯片、操作系统，还是智驾软硬件、充电基础设施投入，对单一车企带来的经济成本压力远超过以往。如果央企能够率先形成“整合”新范式，将为后续地方国企以及民企的战略调整提供重要参考。
十八大以来，国资委便深入推进央企的战略性重组和专业化整合，提升资源配置效率，切实发挥协同效益，从根本上减少重复投资和同质化竞争。2024年中国汽车整体产销规模已突破3100万辆，再攀新高，然而中国车企尤其是央企与丰田等全球头部车企相比，在规模、效益方面仍有差距，想要发挥央企的带头优势，就必须加快整合质量与速度。
回溯过往可以发现，“国家队”的资源整合其实早已经展开。2024年9月25日，在中央企业专业化整合推进会上，12组26家单位专业化整合项目集中签约，其中就包括中国一汽、兵器装备集团、东风公司与中国诚通的动力电池领域专业化合作项目。当时就有分析者认为，这是汽车央企发展壮大新能源汽车板块的重要一环，不仅有助于优化上游资源供应，还将推动动力电池企业在技术研发、制造能力和市场竞争力上的进一步提升。
当然，这段整合之旅注定不可能那么平坦。在2018 年，三大汽车央企还联合过科技巨头成立 T3 出行，但因为管理模式、利益分配等因素，未能取得预期进展。所以说此次央企大整合究竟能否达到“1+1＞2”的效果，还有一系列棘手的问题需要解决：比如当前各家的产品品牌众多，且定位存在大范围的交叉重叠，如果强行整合在一起，是否会加剧内耗，形成负向循环？还比如央企间行政级别、管理层级的差异是否会导致决策层面的博弈？此外，技术路线协同、平台接口统一、销服网络整合等都是长期而艰巨的挑战。
整合要避免“整而不合”，重要的是打破后的重塑，要对新企业的管理、品牌、产品、技术、人才、渠道进行重新梳理和优化，要使各单元实现真正协同，而非强行捏合，搞形式化。毕竟国字头的重组，目标是锻造全球竞争超级舰队。
刀刃向内：打响内部管理革命
当市场寒流席卷而来，广汽、上汽、吉利等巨头选择向臃肿的体系“动刀”。
广汽集团总部从珠江新城CBD迁至番禺智联基地，这场“从云端到泥土”的搬迁背后，是一场管理模式的重构：撤销冗余部门，将传祺、埃安、昊铂三大品牌的营销权收归中枢统一调度。如此精简流程，提升效率、降低成本。
上汽的“大乘用车板块”战略更显铁腕。为了应对市场挑战，上汽集团将上汽乘用车、上汽国际、研发总院、零束科技等自主品牌核心业务整合在一起，形成一个产销研一体、国内与国际业务协同的“大乘用车板块”。这种模式能够有效打破公司之间的壁垒，使资源共享、优势互补，从而实现突破性发展。得益于2025年以来持续不断地深化改革，“大乘用车板块”成为推动上汽集团业绩增长的主力军。在一季度，该板块共销售16.4万辆汽车，国内市场销量同比大涨58.7%。
吉利控股董事长李书福明确提出吉利要开始从“战略扩张转向战略整合”。去年9月，吉利发布《台州宣言》，提出“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”五大举措。之后，几何并入银河，极氪和领克合并，雷达汽车和翼真汽车并入吉利汽车集团。品牌整合背后，还有采购、研发、人才团队等资源的整合。据悉，吉利汽车已将各品牌的采购与SQE（供应商质量工程师）资源整合成立了中央采购、中央SQE，统一了供应链管理。研发方面，吉利GEA全球新能源架构和SEA浩瀚架构，可共享BOP（工艺清单）工艺路线和制造硬点，制造效率可提升10%，零部件通用化率可达70%以上，研发投入降低30%、研发效率提升30%。效果堪称立竿见影。
吉利控股董事长李书福
在当下，头部车企明显开始集中整合研发、智能制造、供应链、渠道和品牌影响力，以快速提升其竞争力。可以预见的是，在内部整合过程中，品牌差异、产品定位以及资源分配等问题或将带来冲突与撕裂。迈出整合只是第一步，管理差异、定位差异问题仍有待磨合，这一过程中尤其要充分考虑客户的感受，提前做好沟通和服务过渡工作，避免因品牌整合导致客户流失。
总结
中国汽车大整合时代，关乎技术的突破，关乎品牌的重塑，更关乎中国车企在全球舞台上的未来位置。这一过程或许有浪漫的色彩，但更多的是血淋淋的生存法则，当全球汽车产业版图因这场整合风暴而重塑时，世界终将看见——东方巨轮破浪时激起的，不仅是浪花，更是新时代的潮汐。
中国汽车需要这场涅槃。
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