当比亚迪传出计划推动旗下各子品牌自负盈亏的消息时，行业目光再次聚焦于这家新能源巨头。新机制下，王朝、海洋、方程豹、腾势等品牌主体将按需取用研发、生产、采购等集团资源，取用成本独立结算。一位接近此事的人士透露，与此配套的是比亚迪准备将工程院拆分为五大品牌研究院，工程院未来只保留技术平台开发职能，成为一个相对纯粹的技术中台。
几乎在同一时间，吉利控股集团董事长李书福在公开场合重申“一个吉利”战略，表示将有序关停并转冗余主体，集中优势资源做强吉利汽车控股有限公司核心上市平台。这一表态背后，是吉利过去两年一场静水深流的整合大战——从2024年《台州宣言》提出战略聚焦，到几何并入银河，再到极氪斥资93.67亿元控股领克51%，成立极氪科技集团，最终完成私有化退市回归港股平台。
表面上看，比亚迪选择“分”，吉利选择“合”，路径似乎截然相反。但深入观察便会发现，这两家头部车企的调整指向了同一个方向：告别粗放式规模扩张，转向精细化运营。在新能源汽车市场从增量扩张转入存量博弈的背景下，“做减法”已成为行业共识，只是不同企业基于自身禀赋选择了不同的减法模式。
比亚迪的“分”：激活战斗力，构建品牌“舰队”
比亚迪此次调整的核心是“解放生产力”。根据报道，新机制下各品牌主体按需取用集团资源，取用成本独立结算。这意味着王朝、海洋、方程豹、腾势等品牌将失去集团的兜底，必须自负盈亏。与此同时，配套研发体系同步重构——集团工程院转型为三电、芯片、整车平台技术中台，五大品牌分别设立专属研究院。
这一变化的战略实质是什么？知情人士分析，这将改变比亚迪长期以来由汽车工程院定义和开发车型的传统。过去，比亚迪的混动/纯电平台、底盘等核心技术资源掌握在工程院，开发新车的流程通常是：汽车工程院下设各品牌研究院负责产品定义和规划；各品牌销售部前期提供产品建议并带回用户需求；工程院的其他技术平台负责车辆整车开发落地。
这种集中模式在过去二十年中国汽车市场高速增长时期发挥了重要作用。市场容量大，品牌和销售端的首要任务是把车卖出去，不需要精算每个品牌的投入产出。理论上集团层面只要整体规模扩张能覆盖技术投入的成本就可以。但如今，随着比亚迪同时运营多个子品牌，这种模式的局限性逐渐显现。
腾势、方程豹、仰望分别面向不同价位和用户群，品牌定位的差异要求产品定义、设计语言、渠道策略各不相同。而子品牌的负责人只管销售，也就没有动力（实际也没有权限）做中长期品牌规划。自负盈亏后，各品牌在获得自主决策权的同时，需要承担自身盈利业绩，进行差异化产品规划，提升竞争力和利润。
从市场背景看，比亚迪年销量突破460万辆后增长放缓，绝大多数的产品销量来自于20万以内低端市场。王朝、海洋同价位车型产品高度同质化，客户群体大面积重叠，线下渠道互相抢夺订单，内部竞争抵消了规模优势。高端化进程推进缓慢，比如腾势长期单一依靠D9车型走量。2025年全年腾势卖出15.71万辆，其中腾势D9贡献10.34万辆，占比接近三分之二。
吉利的“合”：攥紧拳头，强化核心平台
与比亚迪的“分”形成鲜明对比的是吉利的“合”。2024年9月《台州宣言》提出“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”后，吉利随即展开密集的品牌重构。几何并入银河，极氪斥资93.67亿元控股领克51%，2025年2月成立极氪科技集团，极氪完成私有化退市回归港股平台。2026年5月，雷达品牌以2.18亿元被收归旗下，并入银河系列。翼真此前也已并入银河。
至此，吉利汽车自主乘用车品牌收缩到四个：吉利银河、吉利汽车（燃油车系列）、极氪、领克。李书福在近期公开场合明确表示，将有序关停并转吉利汽车集团有限公司相关冗余主体，集中优势资源做强吉利汽车控股有限公司核心上市平台。
这一战略的实质是“集中资源”。过去吉利品牌众多，资源相对分散，在主品牌面临激烈竞争时，需要通过整合来提升运营效率和协同效应。吉利整合的效果几乎立竿见影地反映在财报数据上。2025年全年，吉利年营业收入达到3452亿元，同比增长25%，创历史新高；核心归母净利润144.1亿元，同比增长36%。市场份额首次超过10%，且连续四年提升。
对比小结：不同阶段的必然选择
“分”与“合”看似方向相反，实则都是精细化运营的不同表现形式。比亚迪的“分”意在激发增量与活力，适用于已建立稳固优势、寻求多元突破的领导者。其庞大的产品矩阵和技术垂直整合能力，在新能源市场确立领先优势后，需要解决大企业效率瓶颈，应对多线、多层次的细分市场竞争。
吉利的“合”意在优化存量与效率，适用于整合资源、强化核心的挑战者或转型者。面对品牌众多、资源相对分散的现状，在主品牌面临激烈竞争时，集中优势兵力，实现降本增效，巩固基本盘。
比亚迪和吉利的调整并非孤例，而是整个行业集体转向的缩影。
奇瑞的整合：理顺内部架构
2025年对于奇瑞汽车来说，是一个值得铭记的年份。同年7月，奇瑞启动重大组织变革，成立“奇瑞品牌国内业务事业群”，由执行副总裁李学用统筹星途、艾虎、风云、QQ四大事业部，并于12月完成第二轮人事调整。这一轮人事变动，最大变化是李学用在奇瑞品牌国内业务事业群总经理的基础上，又兼任了奇瑞品牌营销中心总经理，强化对核心品牌营销的直接掌控。
此举旨在解决过去资源分散与内部竞争问题。过去，奇瑞旗下品牌虽然众多，但长期存在“各自为政、渠道重叠、技术复用率低”的问题，导致内部资源浪费严重。组建“奇瑞品牌国内业务事业群”，将四大序列纳入统一管理框架，既实现了资源协同，又保留了品牌差异化，是对“精益化运营”趋势的一个回应。
蔚来的调整：推行CBU经营机制
虽然搜索资料中未详细提及蔚来的具体调整，但从行业趋势来看，2025年3月，蔚来在全公司范围推进组织变革，落地“基本经营单元CBU（Cell Business Unit）”经营机制，将所有经营工作拆分为互不重叠的基本经营单元，每个单元都必须建立明确的ROI（投资回报率）指标和业绩考核奖惩机制。
共性路径揭示：从规模扩张到存量博弈
这些调整背后，反映了一个共同的行业趋势：市场从“规模扩张”转向“存量博弈”。新能源汽车导入期和发展期，行业对能否成功存在疑虑，各公司普遍采用了“多生孩子好打架”的策略，管理上普遍采用“中央集权”，目的是打破部门墙、力往一处使，先确保活下来。
当前新能源汽车发展已进入成熟期，需要进行存量博弈、降本增效，必须通过“优化重组”来实现。核心目标从“铺摊子”转向“练内功”，聚焦内部管理优化、成本控制、运营效率与单点盈利能力。
市场环境的倒逼
汽车市场进入微增长阶段，竞争白热化。持续的价格战挤压利润空间，迫使企业必须从内部挖掘利润，降本增效成为生存必需。新能源汽车行业价格战持续白热化，这导致了市场从增量扩张转入存量博弈，支撑企业多年高速增长的模式，显然需要根据当下的市场环境进行调整。
资本态度的转变
资本市场从青睐“故事”和规模，转向关注盈利能力、现金流和可持续的商业模式。对于已上市或计划上市的企业而言，清晰的业务架构、高效的协同机制成为吸引投资的关键。奇瑞在冲刺港股IPO的关键阶段启动系统性整合，正是为了向资本市场展示清晰的业务架构。
企业发展的必然阶段
企业发展遵循从“求生存”到“求发展”再到“求高质量”的路径。规模化解决生存问题后，高质量发展成为必然追求。精细化运营是打造长期竞争力、穿越周期的核心能力。比亚迪从2008年到2024年累计研发投入超过1800亿元，2019年净利润只有16亿元时，研发费用超过56亿元。这种集中模式在过去确实帮助比亚迪建立了技术护城河，但在多品牌运营的今天，需要更加精细化的管理来释放各品牌的活力。
无论是比亚迪式的“分散突围”，还是吉利式的“集中火力”，本质都是对精细化运营的时代回应。这场“减法”竞赛，才刚刚开始。
头部车企的动向备受行业瞩目。这些企业的改革实践，为同行提供了宝贵的经验与教训；若取得成功，更将成为中国汽车业后续内部管理变革的重要参考范本。存量博弈、优化重组、降本增效，是包括比亚迪、吉利等在内的头部车企的生存之道，后续各大企业很可能会效仿跟进。
未来中国车企的竞争力，将取决于其根据自身条件和市场变化，动态调整组织与战略的“精细化运营”能力。“分”与“合”并非静态答案，而是企业在不同发展阶段、不同市场环境下的战略选择。
在当前复杂的市场环境中，你更看好哪一种模式？为什么？
