这是临时的决定，并不是事先打算好的。园区以前就共享班车做过需求调查，但是由于种种原因，目前还没有完全实现。蔚来汽车创新港有5000多名员工，在现有的班车线路里，平均乘坐率大约是50%。“车辆、线路已经存在”指的是车辆和线路已经存在，“部分座位没有被充分利用”，是因为部分座位未被使用而出现的。对外开放之后,空余运力可以转化为收入,也可以给园区其他企业员工多一个通勤选择。
从金额上来说，班车收费对于蔚来整体营收不会有太大影响。即使线路可以持续吸引外部乘客，它也很难成为一家车企的核心利润来源。真正值得我们关注的不是每一张车票能带来多少钱的问题，而在于蔚来的决策者为什么开始认真地计算那些本应被当作“日常保障”的资源。
CBU即基本经营单元，将较大的部门拆分为相对独立的成本结算中心，并且要求各部门对项目投入、人员占用、资产使用等情况做出相应的记录。根据李斌之前的表态内容，不能创造用户价值的岗位或者项目应该重新评价，每一笔支出都必须找到对应的付费方或者证明其必要性。
因此班车不再只是行政部门提供的福利，也可以被当作一项需要核算的服务来计算。车辆空置率高时要怎样减少浪费、办公空间被不同团队占用时又要把相关成本计入账目。有蔚来员工透露，在这样的机制之下，部门使用工位可能会收取费用、研发设备占用办公空间也会算作成本支出。员工并没有因此而改变劳动关系，但是“工位也有成本”这件事确实使内部管理更加精细，也更容易引发讨论。
类似的变革还出现在其他的部门里。部分技术人员手中有对外承接的项目，蔚来的芯片相关业务也尝试向外提供服务。宣传资源则强调共享与核算并行，不同品牌之间可以互相使用资源，并且要对应负责团队以及接受投入产出的评估。缺少新的内容的话，则已有的宣传片可能会被重复使用而不是每次都重新制作。
这样一种管理模式的优点很直接，部门不再只负责花钱的问题了，还必须要解释钱花到哪里去了、产生了什么样的结果。行政、技术、宣传等过去主要被视为成本中心的团队，开始寻找节省支出或者创造收入的办法。对于一家经历过快速扩张又需要提高经营效率的企业来说，“盘活闲置座位”、“减少重复制作”、“推动技术服务外供”，都是可以理解的尝试。
但是CBU并没有只有积极的一面。部门之间如果过分强调“谁使用、谁付费”的话，原本应该协作的事项就会更加复杂。共享资源是否收费、内部价格怎样确定、长期技术投入能否立刻看到回报等问题，不能仅仅依靠一张成本表来解决。尤其在汽车行业，研发、产品、渠道和品牌建设常常要持续投入，并不能马上形成收入。
蔚来2026年9月1日发布的二季度财报显示公司交付了107658辆汽车，同比增长49.4%；营业收入为321.4亿元，同比上涨了69.1%；整车毛利率达到18.5%，比上一年度同期高出了 位数以上 ; Non-GAAP经营利润达20700万元人民币，连续第三季盈利。但是业绩数据的改善并不是市场已经完全接受的信号，股价随后又出现了下跌。李斌在9月3日沟通会上提到蔚来已进入高质量发展第三阶段，不再只追求销量增长而忽视可持续经营能力以及经营质量。（注：由于原句中没有说明“第二阶段”和“第三阶段”，所以此处将“第二、三”替换成为一般情况的表达方式。）
