你能想象一家公司，明明业绩还挺好，忽然把销售网给重新打通成一张网来卖自家全部车型吗？这事儿就发生在吉利身上。7月份的官方数据是，吉利汽车销量达到250,161辆，同比增长5%，依然在国产品牌里排在三甲的位置。与比亚迪这样的多品牌巨头比起来，吉利似乎还没把潜力完全发挥出来。这种潜力，既体现在技术和产品上，也和营销服务网络紧紧相关。
8月2日那天，吉利控股集团高级副总裁杨学良在微博发了一条消息：吉利汽车集团销售总公司正式成立。话不长，但放在过去两年的整合脉络里，这事儿算不上小。两年整合，终于到了渠道层面的“把话题落地”。
按照官方说法，新成立的销售总公司下设中国星、银河、领克、极氪等6个集团一级销售组织，林杰出任总经理，并兼任极氪销售公司总经理；范峻毅任常务副总经理，兼任领克销售公司总经理并分管银河销售公司；王博任中国星销售公司总经理，关久旸任银河销售公司常务副总经理。翻译一下，就是品牌还是各自干着自己的活，但钱、渠道、用户数据这些资源不能再各自“撒网”了。以前是各自为战，现在要用一张网把吉利的车卖给同一个用户群体。
有一段历史值得提一句。燃油车时代，吉利曾经走过分网直销的路子，类似于现在比亚迪的王朝网、海洋网模式，这种做法在2018年帮助吉利登顶国产第一。但现在，吉利又要重新收权，把网打通，向内聚拢资源。
这显然不是临时的想法。早在2024年9月，吉利就发布了著名的《台州宣言》，提出五大举措：战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才。潜台词很清楚：规模已经很大，2025年目标是年销300万辆，如果把沃尔沃、极氪等算上，可能突破400万辆，不能再沿用过去那种粗放式经营了。
接下来，吉利一个接一个地动作起来：几何并入银河，极氪与领克完成战略归位，极氪并入吉利主体上市。2026年1月，吉利控股又发布“一个吉利，全面领先”的2030战略，目标是全球销量进入前五，年销量650万辆，营收超过万亿。6月的重庆论坛上，李书福进一步明确：要有序关停并转吉利汽车集团有限公司相关冗余主体，集中优势资源做强吉利汽车控股有限公司的核心上市平台。这些，都是在为“一个吉利”的战略做铺垫。
成立销售总公司，实际上也在延续这一大战略。
为什么要在这个时间点动营销？因为2026年上半年，吉利控股总销量达到了1,934,842辆，创历史同期新高，新能源渗透率达到56.9%。其中7月销量超过25万辆，连续五个月实现同环比双增，海外出口也达到了106,663辆，再次刷新纪录。数字漂亮，但结构里有分化：前7个月，整体销量只增了2.62万辆，极氪一个品牌就增了10.65万辆。按前7个月的销量计算，极氪完成全年目标的71.4%，吉利品牌完成47.2%，领克完成40.1%。
增长的引擎在切换，过去那套销售资源的分配方式已经显得不太合拍。以前四个品牌各自建渠道、投放广告、养着自己的销售队伍；现在销量结构变了，资源配置却没同步改，效率就暴露出来。简单地说，就是要把“谁负责啥、给谁投钱、在哪个城市布点”的事，统一起来，不能再让四个品牌各自独舞。
从人事安排上也能看出这种趋向。林杰1994年就进了吉利，从摩托车销售干起，2018年起担任领克销售公司总经理。2025年，领克和极氪合并后，他接管了极氪的国内营销。这次他既要统管销售总公司，又继续兼任极氪销售公司总经理；范峻毅则兼任领克销售公司总经理，并分管银河。这种“一个人同时盯着两个品牌”的格局，能减少内部摩擦，核心岗位的负责人多是吉利体系的老将，对内部流程和品牌现状都熟悉，前期的磨合成本被愿意降低。
多品牌车企走到今天，几乎都是必经的路。比亚迪、奇瑞、吉利在多品牌运营上都不缺手段，但规模一旦扩到一定程度，资源内耗就成了痛点。品牌多，覆盖更广，但如果每个品牌都自己建门店、单独投放广告、各自养队伍，内部投入会越来越重复，产品与价格边界也会变得模糊。
吉利给出的答案是：统一销售网络，前台独立作战，中后台资源共享。这条路其实挺对的，在行业进入利润挤压周期时，向内提升效率比单纯追求销量增长更可持续。从“铺摊子”到“收口子”，从品牌扩张到体系整合，吉利走的是大多数同行也在走的一条路，只是他们走得没这么果断。
销售总公司，究竟能不能把“一个吉利”这句口号，真正变成高效的运行系统，取决于接下来半年的落地执行。但从架构上看，吉利已经把该拆的墙拆完了。
从多品牌的跑马圈地，到体系化的攥指成拳，这次调整，正折射出中国车企正在从“拼规模”转向“拼效率”的趋势。在增量放缓的当下，真正的竞争力，往往不在品牌数量的多少，而在资源整合的精准度。销售总公司，像是一个开端，也是吉利冲击全球第一梯队的新起点，正在以更紧密的协作，去把这家“一个吉利”的江湖，撑得更稳。
