理想汽车自成立以来一直在主动寻求变化，伴随汽车市场的起伏不断调整自身战略，并从行业各个角度吸收经验。到了2026年初，由于第二产品线负责人离职，公司再次启动组织架构重塑。这一举措源于此前在独立运营产品线过程中出现了资源重复与管理脱节的问题，调整的目的在于提升不同产品之间的协作效率，让内部资源调配更加顺畅，也意味着公司运营模式迎来新升级。
早在2022年，理想汽车就完成了从初创到稳定增长的重要跨越。那一年，公司借鉴国内领先科技企业的成功路径，引入华为的IPD体系，推动矩阵化组织结构落地，并新设五个核心部门，以增强统筹能力。从商业到流程，从供应链到财务管理，理想在各个环节优化资源配置，为在三年内形成高效开发与管理体系奠定基础。
进入2023年，新一轮组织调整中，公司将原本的OKR绩效考核替换为更注重结果的PBC模式（个人业务承诺）。这使员工的目标更加清晰，强调最终成果的交付。在持续深化IPD流程的背景下，团队协作明显改善，产品开发节奏加快，当年下半年销量达到50354台，保持了稳健增长。
2024年4月，公司再次升级架构，将产品线部门整合进商业体系，并按照不同价位区间重新划分产品线结构：40万元以上为第一产品线（MEGA、L9），30-40万元为第二产品线（L8、L7、i8），30万元以下为第三产品线（L6、i6）。这种划分不仅反映了精准的市场细分策略，也为资源分配模式带来了较大调整。
虽然2025年两款纯电新车i8与i6的上市推动了销量增长，但单月销量逐渐趋于稳定在3-4万辆之间。市场趋于饱和和内部资源分配的不均衡，使得在部分负责人离开后，公司不得不再度围绕产品线管理进行架构优化。
在寻找适合自身的管理模式过程中，理想不仅吸收了华为IPD的经验，还融入了自身特色。IPD的核心在于以“阀点”管理推动项目进程，从产品概念到执行落地均有严格节奏控制，让各阶段团队能高效协作，减少资源浪费与决策延迟。相比此前依赖临时应对的方式，如今的管理更重视以流程和计划为中心，稳步驱动产品开发。
同时，理想也从丰田的“CE体系”获得了启发。这一制度强调由项目负责人统筹设计、制造、营销等全流程，确保产品契合市场需求。理想并未照搬，而是结合IPD和自身实际，提升跨部门协调的能力。丰田凯美瑞的成功案例展示了这种模式的潜力——在审美、安全、性能等多方面形成亮点，通过完善的试验与决策实现一次性成功上市。这一理念的跨界应用在苹果、谷歌等科技公司中也能看到，产品经理模式同样追求跨部门高效协作。
当然，理想的发展并非一路平坦。公司早期的决策带有明显个人风格，随着业务扩张，IPD体系的价值逐渐突显，但项目资源分散和内部竞争的挑战仍然存在。如何在稳健流程与灵活变化之间找到平衡，将是长期考验。
展望未来，人工智能等新技术的加入将为汽车产业带来更多融合机会。新技术不是完全取代传统制造，而是与它形成互补。理想通过不断学习、吸收、优化，缩短试错周期，逐步走向更加可控和稳定的发展。
作为创始人，李想在不同阶段都扮演着重要角色，从直接参与产品管理到如今转向更宏观的战略制定，他的影响力始终存在。随着组织和产品线调整深入，他在公司未来中的作用也成为外界关注焦点。
目前，汽车行业正在经历从“新势力”到“强势力”的新一轮洗牌，仅凭单一的创新或组织优化已无法确保优势。理想的发展历程表明，要在激烈竞争中赢得空间，需要在管理模式、技术创新和市场适应力之间实现平衡。在不确定性愈发突出的环境下，稳健前行将是每一家新势力车企的必答题，也为整个行业的转型提供了可借鉴的经验。
全部评论 （0）