前阵子奇瑞内部那场年中干部大会，尹同跃当着管理层面说了一句很重的话——“消灭人海战术和疲劳战术，杜绝把员工的时间不当时间”。他道歉了，承诺周六不再开会，让异地员工能赶回家。消息传出来，不少人在讨论这家老牌车企终于开始反思管理内卷。
但有意思的是，尹同跃反思的“人海战术”，在奇瑞最不该被忽视的战场上，恰恰打得最猛——渠道。
这几年你要是关注过奇瑞的线下布局，会发现一个很直观的现象：同城几条主干道上，奇瑞品牌店、星途店、捷途店、iCAR店可能各开各的，各投各的广告，各播各的直播。看起来阵仗不小，但仔细一琢磨，这些门店瞄准的，大概率是同一拨10万到25万元预算的购车用户。一个潜客刷短视频，上午刷到星途的直播，下午看到捷途在推山海系列，晚上又刷到iCAR在喊“旧车抵扣几万块”，声量确实铺得开，可钱花得散，注意力也被切得稀碎。
这种“多网并行”的走法，在奇瑞体系里不是一天两天了。
奇瑞的渠道布局，骨子里带着早年多品牌战略的基因。在行业上行周期，尹同跃那句被反复提及的“多生孩子好打架”，放在市场蛋糕越做越大的时候，确实有它成立的一面。新增用户不断涌进来，只要产品别太离谱，渠道铺得够广，总能分到一块肉。奇瑞第一次搞多品牌（奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞那一轮），本质上就是这套逻辑——品牌拆开，渠道分开，各卖各的，互不干扰。
那轮尝试最终没能跑通，原因不复杂：市场还没到能消化这么多品牌的程度，消费者认知跟不上，品牌之间互相抢食，资源一切碎，谁都没站稳。
后来第二次重启多品牌战略，外部环境变了。自主品牌口碑整体往上走，合资车的价格护城河在松动，奇瑞顺势把主品牌、星途、捷途、iCAR、智界都推起来，产品一波接一波地上。这次外部条件比第一次好得多，销量数据也确实好看——2025年全年集团累计销售汽车超过280万辆，出口连续23年稳居中国品牌第一。只看报表，这套打法很容易让人觉得“这次走对了”。
但问题在于，红利能掩盖毛病，不代表毛病不存在。
现在的中国车市已经不是那个闭着眼上新都能捞用户的阶段了。增量购车人群在放缓，大量订单来自置换和增购，用户会横向比得非常细——品牌之间抢，品牌内部也在抢。奇瑞的问题就在这里：它的“孩子”太多，而且长得越来越像。你去看奇瑞体系里主力车型的价格带，绝大多数扎在10万到25万元这个最拥挤的区间。架构相近，动力总成相近，不少车的底子差别不大，外观内饰改一改就换个品牌继续卖。星途本来定位是往高端站的，结果主力价位和风云、iCAR有不少重叠；捷途走的是家用和平价路线，往上又伸出了更高价位的产品。价格分层一模糊，消费者感受到的不是选择丰富，而是选择混乱。
这种混乱，在线下渠道被放得更大。
截至2025年3月，奇瑞汽车在中国拥有超过3600个经销商网点，其中奇瑞品牌（含风云、QQ）约1983个，捷途（含山海）约1008个，星途约280个，再加上iCAR等品牌的独立网络。这个体量放在自主品牌里相当可观，问题是——同一座城市里，这几个品牌的经销商各投各的流，各做各的直播，各搞各的促销活动，看起来声量很大，实际上很多钱花在了重复触达同一批用户上。集团内部自己把自己卷了一遍，热闹是热闹，但声量很难往一个点上沉淀。
更直接的代价，是经销商在扛。
2025年，国内汽车经销商的生存状况已经相当严峻。中国汽车流通协会的数据显示，经销商盈利比例从2024年的39.3%收窄到了23.5%，亏损比例升至55.7%，超过八成的经销商存在价格倒挂。奇瑞的经销商也没能幸免。今年1到5月，奇瑞集团国内销量同比下滑超过40%，而同期经销商网络规模并没有明显收缩。一位奇瑞经销商透露，其库存系数一度达到3——国际通行惯例中，超过1.5就算警戒线，超过2.5已经意味着库存压力巨大。店里以前一个月能卖七八十台车，后来跌到三十几台。厂家过去靠增长来消化库存的模式，在销量下滑面前已经走不通了。今年5月，奇瑞不得不召集重点经销商开沟通会，不再强制要求继续增加库存，优先消化现有车辆。
对比之下，吉利这几年的渠道整合路径，很值得琢磨。
吉利的牌面并不比奇瑞简单。极氪、领克、银河、几何、雷达……在高峰期，吉利旗下品牌的数量同样让人眼花缭乱。但2024年《台州宣言》出来后，格局明显变了。吉利开始主动“做减法”——几何并入银河，雷达回归吉利，极氪完成对领克的合并，品牌与品牌之间的边界被重新划清。银河主攻10万到20万元家用市场，领克守20万到30万元，极氪往30万元以上冲，价格带之间尽量减少重叠。
这套整合不只是品牌层面的，渠道层面动作更大。极氪和领克合并后，前端保持两个品牌独立运营，中后台充分协同共享。吉利汽车CEO桂生悦说得直白：“时间不等人，市场已经不会给我们容错的空间了。”据测算，仅研发协同一项就能降本10%到20%，供应链规模化效应可以再降本5%到8%。2025年一季度，吉利汽车归母净利润达到56.7亿元，同比增长264%，毛利率提升至15.8%。这组数字说明一件事：品牌和渠道整合带来的效率提升，正在报表上兑现。
吉利今天能坐稳上半年国内零售销量第一的位置，靠的不仅仅是产品力，更是渠道和品牌层面的“拧成一股绳”。一台车能卖好，不止是产品本身够硬，还得让用户进店之前就知道“这家店是卖什么的，我该不该进去”。品牌边界清晰了，渠道不打架了，资源才能集中往少数主力产品上砸。
奇瑞现在最尴尬的地方，不是没有技术，也不是没有产品，更不是没有渠道，而是什么都有，但太散。摊子铺得过大，在行业扩张期看上去像全面开花，到了缩量阶段，就容易变成处处用力、处处不够。
如果真要动渠道改革，路径其实不是没有。
一个方向是品牌分层与渠道协同。把奇瑞体系内的品牌按市场定位重新梳理，高端线（星途、智界）、主流线（奇瑞风云、iCAR）、经济型线（捷途）之间划清价格带，减少重叠。在渠道端探索“一店多品牌”或区域共享渠道，核心城市设旗舰店做展示和体验，周边设卫星店做销售和服务，减少重复投资。
另一个方向是数字化赋能。建立线上集客、线下交付的O2O体系，降低库存压力，让经销商不再靠“压库”来冲销量。2025年5月奇瑞已经不再强制经销商增加库存，这算是一个开始，但距离真正建立灵活高效的流通体系，还有很长的路要走。
当然，渠道改革从来不是简单的“并网”就能解决。品牌独立性和渠道共享之间天然存在矛盾，经销商之间的利益分配怎么平衡，管理复杂度怎么控制，这些都是绕不开的难题。
但有一点是确定的：存量竞争比的已经不是“谁家门店铺得多”，而是“谁能把有限资源用到刀刃上”。谁能做出清晰的品牌定位，谁能把一两款核心产品真正打透，谁能让经销商少亏钱、多赚钱，谁才更容易拿到接下来的主动权。
尹同跃在内部会议上说“消灭人海战术”，这句话如果只是停留在管理层的会议精简上，远远不够。真正该被“消灭”的，是渠道端那条看不见的、重复投入的、自己人和自己人抢饭吃的老路。
现在这家车企最需要的，可能已经不是再多几个“孩子”，而是先想清楚，哪些孩子该重点养，哪些真的没必要继续挤在同一张饭桌上了。
