在制造企业，丰田生产那套东西，好多人都想学着去搞，不少企业跟风上了5S、弄了看板、还搞了快速换模这些工具，都想着自己能像丰田一样厉害，但大多数都没做成，为什么呢？因为这些工具只是表面现象，真正让丰田这套体系跑起来的原因，是四个看着简单、做起来很难的原则。

下面就讲讲这四个原则是什么？

第一个原则是工作得标准化。丰田里每一道工序，像拧螺丝的顺序、啥时候得干完，都规定得明明白白、清清楚楚。这不是要捆住员工手脚，而是让问题没法藏着，要暴露出来。

打个比方，就说装汽车座椅，工人得在55秒里干完七件事，要是干到一半，时间节点没对上，马上就知道哪儿出偏差了。而且这标准不是坐办公室的工程师拍脑袋想出来的，是和一线干活的人一起搞出来的，是培训新人、接着改进的基础。如果没这标准，就都不知道工作是变好还是变差了，更别谈一直进步了。

第二个原则呢是客户和供应商的关系得直接、得清楚。丰田里每个员工都有两个身份：对前面工序的人来说是客户，对后面工序的人就是供应商。这里要说明一下，这里的供应商和客户不是企业客户和供应商，是指他们对待前后负责的态度要那样。

这种关系靠简单信号就能很好的连接上。比如工人零件用完了，物料员得在规定时间把零件补上，质量、数量都得一样。要是工人拉灯喊帮忙，组长得在干活的时间里就过来管。这样就没模糊的地方了，不会出现“大家都该负责，最后没人负责”的事儿，问题刚冒头就能够被抓住。

第三个原则是产品或者服务的流程得简单、得直接。丰田的生产线，不让随便分流程、回头走流程，每个零件就一条路走。比如有个零件要焊接，只能去指定的焊台，不能随便找个空设备。这样看着好像效率低了，其实逼着企业去解决设计里的毛病。

要是工人想换设备用，说明最开始设计的路线有问题，得重新来设计。这种看着“死板”的流程，反而能带来灵活劲儿，因为每次流程走不下去，都说明有改进的必要，都是改进的机会 。

第四个原则是得用科学办法持续改善。丰田把问题当机会，让最接近问题的基层员工，用“看看咋回事 - 分析分析 - 试试办法 - 验证好不好使”的路子来改进。

比如设备坏了，设备保障团队得去现场找真正的原因，小范围试试对策，好使了就更新标准。这看着好像很麻烦，但是这样却不会像贴膏药似的，凑合一下，只治表面。而且改善不是靠专家，是由一线员工牵头，领导就给给方法指导。

这四个原则，核心就是“把问题揪出来”。标准化让异常能被看见，直接的供需关系让需求明明白白，固定流程让偏差能找到根源在哪里，科学改善让解决办法能够真正落地。

它们这样就搭起了一个动态的体系：规则越硬，问题就越藏不住；问题越早解决，整个生产系统反而就越灵活。这可能就是为啥丰田能几十年一直能进步，工具会过时，可这些原则，却一直管用 。