短短几天，连落两子。
9月28日，长安汽车AD协同发展部正式成立，“AD”分别取自阿维塔（AVATR）和深蓝汽车（DEEPAL）的首字母，聚焦两个品牌中后台资源共享。几天后，陈卓升任阿维塔董事长，分管产品研发的雍军将接任总裁。
组织与人事同步落定，协同整合从规划走向执行。长安要下的，显然不只是这一步棋。
如今，长安的耐心，似乎正在被阿维塔的销量曲线一点点消耗。
9月，阿维塔交付8183辆，同比下降25.8%，环比增长1.25%，连续三个月环比增长。放在上半年月均不足四千辆的低谷里，这条爬升曲线来之不易。但2026年上半年，阿维塔累计交付仅2.76万辆，同比暴跌53.3%，月均约4600辆。年初定下的全年22万辆目标，上半年完成率不足13%。若要如期达成，剩余6个月的月均交付量需达到3.2万辆以上，相当于上半年月销水平的近7倍。而如今，9月8183辆，不仅离目标遥远，且仅靠阿维塔07系列撑局，产品矩阵的断层依然存在。销量回暖只是喘息，远谈不上翻身。
销量承压的背后，是阿维塔高端化路径始终没有跑通。定位上，阿维塔从一开始就把自己放在30万元以上的价格带，对标蔚来、理想和BBA的入门级电动化产品。但品牌理念从“情感智能”升级到“智在随心，奔赴热爱”，再到落地“高颜值、高智能、高价值”的新豪华体系，概念换了几轮，落到产品上却始终没有一个能让用户脱口而出的标签。提到阿维塔，市场上想到的是“长安、华为、宁德时代三家合资”，而不是某一个具体的产品体验或品牌标签。理想抓住了家庭，蔚来绑定了服务，极氪打的是性能，阿维塔的用户画像至今模糊。
与此同时，更深层的问题在于产品矩阵。近两年，阿维塔07系列贡献了近半销量，其余车型未能形成有效支撑。一款车打天下，很难撑起一个高端品牌的完整叙事。高端化不是定一个高价、堆一堆配置就能成立的，它需要品牌与用户之间建立起清晰的、可感知的价值认同。这一点，阿维塔仍未做到。
此外，财务数据则构成了另一重压力。2022年—2025年，阿维塔累计亏损超过132亿元。2025年11月，阿维塔首次向港交所递交招股书，但因届满6个月未通过聆讯而失效。2026年6月30日，阿维塔完成招股书更新并重新递交上市申请。账上现金持续消耗，IPO的窗口期不会一直敞开。
面对困境，长安给出的解法，是用协同换规模，再用规模撑高端。
今年4月，长安汽车董事长朱华荣宣布，对阿维塔和深蓝进行战略性整合，确定“前端独立、中后端协同”的原则，两个品牌将保持各自的品牌定位、销售渠道和用户运营，同时共享技术和供应链资源，以减少重复投入。5个月后成立的AD协同发展部，意味着这一计划开始从战略层面进入组织执行。该部门下设规划与合作部、市场产品部等多个二级部门，承接两个品牌委托的相关业务。
按照长安内部的远期规划，整合工作将在2026年底全部完成，长期目标是到2030年，阿维塔与深蓝合计年销量突破150万辆，其中阿维塔50万辆，深蓝100万辆。阿维塔的高端化，不再只靠阿维塔自己跑通，而是被放进一个更大的规模池子里去摊薄成本。
管理层的接力棒，也在同步传递。陈卓升任董事长后，工作重心从日常经营转向股东协同、资本化推进与全球化顶层规划。接任总裁的雍军，长期在长安汽车从事产品开发与项目管理，是典型的“产品技术派”。一个管资本与协同，一个管产品与经营。分工清晰，意图明确——用协同换时间，用时间换空间。
但协同是手段，不是答案。协同能解决成本与效率问题，但解决不了品牌认知问题，阿维塔真正要回答的问题，不是组织怎么调，成本怎么降，而是一个让市场脱口而出的理由。
