7月4日，大众汽车集团宣布与集团管理董事会成员、大众汽车集团（中国）总裁兼CEO贝瑞德续约三年至2028年夏天，这一决定是在原任期尚未结束的前提下做出的。
11天后，《德国商报》记者专程采访大众汽车集团（中国）CEO贝瑞德，他们想了解，过去两年中国市场到底发生了什么？高管如何改变了大众在中国的打法？又是什么原因让大众汽车集团在任期未到的情况下提前续约？
在采访中，贝瑞德直言，中国经验在赋能大众汽车集团的全球发展。这句话背后，中国对于大众汽车集团的战略位置，从消费市场已经升级为全球发展的策源地。“在中国、为中国”不是一句空话。
大众中国在安徽打造的研发与创新中心，已经实现开发周期缩短30%、成本降低40%的体系性效率提升，实现在两年的时间内推出5款新能源战略车型。同样，今年上半年大众汽车在中国市场交付了131万辆新车，在剧烈波动的市场中也达成了预期目标。
就在这些变化逐步展开的过程中，大众在中国的角色也在发生深层重构。过去，人们总习惯用市场份额来衡量中国之于跨国车企的价值。但在贝瑞德主导下，中国正从一个销售区域，变成大众汽车最重要的战略前线。
在外界仍在讨论大众能不能在中国转型成功时，大众已经在中国跑出一条足以影响全球的高效路径。这或许就是为什么，集团在2025年中提前将这位在中国干过事的人，继续留下来。
01
大众汽车提前续约贝瑞德
7月，大众汽车集团提前将贝瑞德的任期延长至2028年夏天。这个决定，是在他现有任期尚未结束的情况下提前宣布的，时间点之早，信息量之足，远不止是对个人表现的肯定。
在很多跨国公司还沉浸在靠欧洲高管来解决全球最复杂市场的问题时，大众汽车集团而是将中国市场放到董事会的视角中重新对待。
在新能源汽车迅猛发展的这些年里，跨国车企最常见的操作有两种，一种是闭门造车，用总部既定的平台、流程和节奏来适配中国用户；另一种是自我安慰，比如把销量下滑归因于“补贴退出”、“用户不理性”或“竞争不规范”，这就像晚清时期的洋务派高层，面对外部技术冲击，一边修铁路办军工，一边还幻想靠体制优势赢得战争。
2022年8月贝瑞德上任大众中国总裁兼CEO，贝瑞德上任两年半时间里间，明确提出五大改革支柱，并推动组织系统围绕中国进行重构：从建立合肥VCTC研发中心，到将电子电气架构主导权交给CARIAD中国；从与小鹏联合定义CEA平台，到用Q6L e-tron验证PPE国产化落地；再到ID.7、ID.UNYX等产品在中国主导节奏推出，这套体系已经不是“总部指导中国执行”，而是“总部认可中国定义”。
近期德国《商报》在对贝瑞德的采访中他提到，“要在中国区坚定落实‘在中国，为中国’战略；此外对于中国区所积累的经验，要实现赋能集团全球发展。”
对比那些在中国市场受挫后回总部“找信心”的跨国公司，中国团队面对下滑时更多的是“找结构”，从产品定义、组织协同到验证节奏，逐项重构。大众的反弹，正是建立在这种机制改写上的结构性恢复。
这件事在过去的跨国车企内部极为罕见，这背后当然也离不开贝瑞德。他
更早曾在西班牙、阿根廷、新加坡等多地工作，是极少数从“体系内成长起来、并持续留在中国”的跨国企业领导者。在其他车企还在全球轮岗、全球调任时，大众选择了“提前续约”。
今年上半年，大众汽车集团各品牌在中国市场共交付131万辆汽车，其中6月交付量达24.7万辆，实现同比增长9%。面对上半年持续的价格战，大众汽车集团已经达成预期目标。
魏源在《海国图志》中说，“睁眼看世界”才能知己知彼。对今天的跨国车企而言，或许更该“睁眼看中国”。面对全球最复杂的市场，错判这个市场的规律，带来的不仅是销量损失，也是战略错位。而大众，至少在这个节点上，选了站在中国视角看问题。
02
贝瑞德在中国的“二次创业”
2022年，大众ID.系列车型在中国市场遇到了前所未有的挑战。车机“黑屏”等问题频发，用户口碑与市场表现持续承压。当然，产品问题只是表象，背后反映的是大众在中国市场的整体节奏与组织逻辑，已经难以匹配快速演化的本地需求。
正是在这个背景下，贝瑞德被临危受命，出任大众汽车集团（中国）CEO，开始推动全面改革，拉开大众汽车集团在中国二次创业的序幕。
二次创业的第一步，是建立一套真正属于中国的研发体系。2023年，大众在安徽设立科技公司（VCTC），这是大众首次在中国建立“从0到1”的整车开发体系，也意味着大众正式将产品定义权部分下放给中国团队，相比传统的总部导入模式，VCTC的开发周期缩短30%，开发成本降低40%。
也正是因为这块试验田，大众才有了CMP平台、才有了CEA架构，也才有了2025年上海车展上亮相的3款新能源战略产品。它们是中国团队基于本土需求，从架构定义、供应链整合、电子电气系统集成、交互逻辑调试到整车制造流程，全过程主导完成的成果。
要知道，三款产品从0到1的过程，通常至少需要5到7年。贝瑞德团队仅用了两年半时间，不仅打通了整车开发的核心链条，还在这一过程中推进了软件、硬件、采购、制造等多个系统协同。
比如，在技术资产利用方面，大众选择将EA211发动机适配增程混动架构，既规避了全新开发带来的成本与周期风险，也最大限度复用了已有成熟平台资源，实现技术的高效复用。
在整车项目上，PPE平台在中国的首发车型奥迪Q6L e-tron，由CARIAD与VCTC联合推动，围绕中国市场需求完成电子电气架构、软件系统、用户交互等多个维度的本地化适配，这一过程中，Q6L e-tron的验证周期、验证频次与复杂度显著高于以往标准。
在架构上，2023年大众宣布对小鹏投资7亿美元，并将与小鹏共同开发基于CEA架构的两款大众品牌车型，合作由CARIAD牵头，这意味着大众首次授权中国子公司参与下一代电子电气架构定义工作。这一突破背后，正是中国现地化技术团队对跨国车企不断提升的引导能力。
与此同时，大众也在软件与智能化领域持续扩大与中国本土科技公司的合作边界。大众旗下CARIAD中国团队与华为开展了在高阶智能驾驶、通信系统等方面的联合验证；在自动驾驶感知融合层面，则与大疆探索以视觉为主导的泊车与城市场景应用方案。此外，在语音交互、地图导航、语义识别等高频使用场景中，也逐步引入腾讯、高德、科大讯飞等生态伙伴。这些合作并非单点技术接入，而是嵌入大众整车开发流程，由中国团队牵头适配与验证，真正服务于中国用户的实际用车场景。
贝瑞德曾表示，大众在安徽的电动出行研发与创新中心，不是一个简单的生产基地，而是大众汽车集团在华变革的发动机。长春、上海、杭州与合肥之间，正在构成一个新的组织网络，不仅服务中国，也在反哺全球。来自安徽这片“试验田”的技术路径，已被纳入大众全球新车开发框架。
从导入到现地化主导，从产品节奏重建到核心技术定义，从组织改革到系统能力提升，贝瑞德牵头的这场二次创业，它的难度不在于做出一辆好卖的车，而在于建立一套能持续造出好车的系统。
03
贝瑞德把总部“搬”来中国
4月份大众之夜上，所有人都认为，奥迪E5 Sportback一定会在中国成功。无论是市场分析师还是集团内部，几乎没人对这款定位清晰、造型大胆的新车提出质疑。但很少有人知道，在产品正式公开亮相之前，当贝瑞德第一次向大众全球董事介绍AUDI E的整体策略时，现场一片沉默，不是反对，而是不理解。
面对这一幕，贝瑞德的回应非常直接，他不需要这些大众高管们做评价，贝瑞德希望通过这辆车，让大众汽车上上下下明白一个道理，你们的态度对中国不重要，中国消费者想要的，对大众来说才是最重要的事情。
这是他两年半来始终坚持在做的事情，边干边摸索，边摸索边找合作伙伴，边合作边找新思路，边找思路边和内部每一个部门，介绍中国对汽车制造的理解，一次次地让全球高管看见中国在真实地改变世界汽车产业的节奏。
从E3到CMP，从传统合资体系到新平台集成能力，再到引入小鹏、大疆、华为等科技公司合作，贝瑞德的打开方式是用本土试验，把路径一厘米一厘米地打开。他不是试图说服总部，而是让总部实地看到，什么是中国能做到的，什么是中国消费者真正想要的。
2024年北京车展奥迪Q6L e-tron全球首秀，现场反馈被第一时间整理上传，原本参与定价与战略规划的德国高层在看到实际市场反应后首次意识到，同样一款车，在中国和在欧洲的用户反馈逻辑完全不同。
为了让总部真正看见中国，他主导的中国区研发流程，将中国区产品开发周期缩短到24-30个月，也间接将欧洲市场的产品开发周期从原先的48个月加快至30至36个月。贝瑞德明确提到，中国经验正在赋能大众汽车集团的全球发展。
有人说他是“把总部搬到中国的人”，也有人说他是“大众最懂中国的人”。但贝瑞德始终强调自己只是“尽量不让中国的机会被浪费的人”。
从2022年8月上任，到2025年7月带出五款新车、两个新平台、一套新节奏，贝瑞德让“在中国、为中国”从一句口号，变成一套系统。贝瑞德没有改变大众总部的理念，但他用中国的现实，改变了总部的视线。
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