巨大的产能就像一副沉重的枷锁，套在传统车企的脖子上。生产线一旦开动就不能轻易停下，工人不能裁，供应链不能断。可车造出来了，卖给谁呢？
2025年，全国有近5000家4S店黯然退网。中国汽车流通协会的数据显示，超八成的经销商面临新车价格倒挂，新车销售整体毛利贡献跌到了-25.5%。卖一台亏一台，还得硬着头皮继续卖，因为不卖连维持运转的现金流都会瞬间断裂。6月份经销商库存预警指数57.2%，持续站在50%的荣枯线之上。
传统车企（尤其是合资品牌）正站在一个十字路口：关停产能是亏，维持生产更亏。这条路，怎么走都是疼。
燃油车工厂的产能利用率，已经低到了令人心惊的地步。
2024年中国汽车行业整体产能利用率仅59%，远低于80%到85%的健康水平。而传统燃油车的产能利用率普遍低于50%。上汽通用只有22%，现代只有23%，产能闲置率超过70%。这意味着什么？意味着工厂里一大半的设备在空转，但折旧、人工、维护这些固定成本一分都不能少。
这里有一个反直觉的悖论：停产比生产亏得更多。停产会导致单位固定成本飙升，供应商断供、工人安置等连锁反应接踵而至。继续生产呢？库存堆积如山，价格战越打越凶，单车亏损越来越大。2024年乘用车平均折扣率已经达到15.2%，部分豪华品牌车型折扣超过20%。
一个合资品牌工厂的典型困境是这样的：产能利用率不到三成，但生产线还在运转。每造出一辆车，算上原材料、人工、折旧和经销商返利，净亏几千块。不生产呢？流水线停转，工人工资照发，设备折旧照提，银行利息照付，亏得更多。
这就是产能陷阱——越产越亏，不产更亏。传统车企转型的第一道硬核壁垒，就在这里。
比产能更棘手的，是人。
燃油车产业链上的工人，干的是一份高度专业化的活。发动机装配、变速箱调校、传统动力总成的精密调试——这些技能在电动化时代几乎一夜之间变得毫无用处。电动车的零部件数量比燃油车少40%，一台特斯拉Model Y只需要约6000个零部件，不到传统燃油车的一半。曾经需要120人协作的发动机装配线，现在被自动化程度更高的电池模组生产线取代。
技能单一、年龄偏大、与新能源岗位需求严重不匹配——这是燃油车产业工人的真实写照。他们的再就业难度，远超外界的想象。
2025年7月，沈阳航天三菱正式终止合资合作，这家1997年建厂、年产40万台发动机、曾经养活半个中国汽车圈的工厂，彻底关停。三菱商事和三菱自动车工业把股份清零走人，数十亿日元的资产付诸东流。工厂门口招牌换成了沈阳国擎，而长沙工厂被广汽埃安用1块钱象征性接手——那些曾经价值数亿元的冲压设备、装配流水线，在电动化浪潮面前，变成了废铁。
类似的场景正在全世界反复上演。据不完全统计，2025年以来，13家全球头部车企及零部件企业已经裁员或计划裁员超过13万人。大众、奔驰、奥迪、福特、日产，博世、采埃孚——这些熟悉的名字，都在大规模优化精简人员。而且，不少岗位不是临时调整，而是永久性消失。
中国车企的情况相对温和，内部转岗的做法确实好用——将燃油车生产线工人转化为新能源车间技工，把传统研发人员调至智能座舱团队，经短期培训后基本能适应新的工作内容。但顶层设计报告显示，我国新能源汽车领域专业人才缺口达103万，一边是传统工人过剩，一边是新型人才紧缺，结构性矛盾触目惊心。
员工安置是转型中最具人文关怀也最棘手的一环。它考验的不仅是车企的社会责任，更是统筹全局的智慧与能力。
比人的问题更隐蔽、更致命的，是资产减值。
随着电动化加速，燃油车相关的专利、专用设备、模具、生产线——这些曾经被视为核心资产的硬通货，如今价值急剧缩水，必须在财报上计提减值准备。
2024年，上汽通用汽车及其子公司计提资产减值准备，预计减少净利润约78.74亿元。到了第四季度，仅上汽通用一家就计提了232亿元的资产减值。上汽集团2024年归属于母公司所有者的净利润预计仅为15亿到19亿元，同比减少87%到90%——如果没有这份巨额减值，数字还能好看一些。
这不仅仅是一笔账面损失。资产减值会直接侵蚀利润、降低净资产、拖累股价。一次大额减值就能让车企的财报瞬间“暴雷”，投资者信心崩塌，融资能力受损，进而削弱车企在新能源领域的投资能力。
更可怕的是，资产减值还会影响合规资本充足率，让车企在需要大量资金投入电动化转型的关键时刻，发现自己账上的钱已经不够花了。这是一个恶性循环：燃油车资产越不值钱，企业越没钱搞电动化；电动化推进越慢，燃油车资产就越不值钱。
资产减值，是资本市场对传统车企转型信心的“体检表”。这张表上的数字，正在变得越来越难看。
代价是巨大的，但拖延的代价更大。传统车企的自救，必须从多个维度同时下手。
渠道变革是第一刀。从低效的4S店经销商模式转向直营加代理制，削减中间成本，提升库存周转效率，同时利用数字化工具优化用户触达。2025年全国盈利的经销商仅占23.5%，亏损比例高达55.7%——这个数据说明，旧渠道模式已经走到了尽头。
产能重组是第二刀。加速关闭老旧燃油车工厂，将部分产能改造为电动车生产线，或与新能源车企合作代工，盘活闲置资产。上汽通用在计提巨额减值后，明确表示要“减少库存、按需生产、保护价格体系”，这就是在主动止血。
产品转型是第三刀。加速电动化车型投放，同时优化燃油车产品结构，聚焦高利润、高溢价车型，逐步收缩低端燃油车供给。中国汽车工业协会的数据显示，2025年一季度新能源汽车销量达到汽车总销量的41.2%，这个比例还在快速攀升。留给燃油车的时间窗口，正在以肉眼可见的速度收窄。
组织变革与资金策略同样关键。精简管理层级，裁撤冗余部门，建立更敏捷的决策机制；通过剥离非核心资产、引入战略投资者等方式筹集转型资金，避免“断血”风险。
这场转型战，没有退路可言。传统车企最大的敌人不是对手，而是自己——自己的惯性，自己的包袱，自己对过去那个时代的执念。
当降价都无法唤起消费者兴趣的时候，一个时代的转身，就再清晰不过了。转型的代价是巨大的，但不转型的代价是灭亡。在这场生死局中，传统车企最需要的，也许不是更多的钱，而是壮士断腕的勇气和从头再来的决心。
今天停不下来的生产线，明天就会变成压垮企业的最后一根稻草。你觉得，还有多少传统车企能在这场转型中活下来？
