2025年的中国汽车市场，正经历着一场由技术革命、消费变迁和市场竞争共同驱动的深刻变革。
在这一时代背景下，即便拥有百年历史、象征豪华与品质的奔驰车，也未能置身事外。
2024年下半年起，一股前所未有的4S店关闭潮席卷奔驰在中国的经销商网络，并在2025年上半年达到顶峰，引发行业、消费者和媒体的广泛关注。
这一现象不仅是单个品牌的渠道危机，更是传统汽车销售模式在时代洪流中遭遇严峻挑战的缩影。
第一章 关闭潮的现状、规模与宏观背景
奔驰此次的经销商网络调整并非突发事件，而是一个持续发酵并集中爆发的过程。其规模之大、范围之广、影响之深，均达到奔驰品牌进入中国市场以来的顶峰。
1.1 关闭潮的时间轴与集中爆发
此次关闭潮的迹象最早追溯至2024年年末，当时已有部分经营不善的奔驰4S店出现停业或关闭的情况。
进入2025年，这一趋势迅速加剧，上半年成为关闭潮的高峰期。尤其2025年3月和6月，市场上出现了两轮集中的门店关停事件 。例如，2025年3月底，知名经销商集团宝利德旗下的13家奔驰4S店被曝集中关停，涉及北京、上海、杭州等多个核心城市 。
随后，2025年6月24日至30日短短一周内，又有至少9家奔驰4S店被官方正式终止授权，显示出奔驰官方加速其网络“瘦身”计划 。
1.2 关闭潮的具体规模与地区分布
从规模上看，此次关闭潮波及范围甚广。根据奔驰官方计划，其目标是在2025年内关闭超过100家经销商门店 。
截至2025年6月底，全国范围内已有超过80家奔驰4S店正式终止了授权合作。
从地区分布来看，此次关闭潮主要集中在中国经济最活跃、汽车消费最成熟的一二线城市。受影响的城市包括北京、上海、杭州、福州、济南、重庆、惠州等，覆盖了全国23个核心城市。
值得注意的是，多数被关闭的门店隶属于中小型经销商集团，例如宝利德集团，反映出在市场下行和品牌转型的双重压力下，资金实力和运营能力相对较弱的经销商首当其冲 。
1.3 行业宏观背景：非孤立事件，乃时代趋势
奔驰的4S店关闭潮并非孤例，而是整个中国汽车流通行业深刻变革的一个缩影。根据中国汽车流通协会的数据，2024年全年，全国汽车4S店网络规模出现自2021年以来的首次负增长，全年退网数量高达4419家 。其中，仅9大主流合资车企在2024年就关闭了约1000家4S店 。
奔驰作为豪华品牌的代表，其网络优化调整是这一轮行业性“挤泡沫”进程的一部分，反映了传统燃油车经销商网络在新能源时代普遍面临的生存危机 。
第二章 冰山之下——关闭潮的深层原因解析
奔驰4S店的批量关闭，是宏观经济环境、市场结构剧变以及品牌自身战略失误三股力量交织作用下的必然结果。
2.1 外部压力：经济放缓与市场颠覆
1.宏观经济与消费力下行
当前整体经济增长放缓，消费者信心和购买力持续走弱，对豪华汽车等高价值产品的消费尤为谨慎，直接导致奔驰销量的下滑，奔驰2024年在中国市场的销量同比下滑7.3%。销量不振使经销商的库存压力和运营成本急剧增加，盈利空间被严重挤压。
2.新能源汽车的颠覆性冲击
近年来，以中国本土品牌为代表的新能源汽车势力强势崛起，不仅在技术、产品体验上快速迭代，创新的直销模式，对传统4S店体系构成“降维打击” 。
奔驰在新能源领域的转型迟缓且乏力，其纯电车型不仅未能形成有效竞争力，销量反而同比暴跌23.1%使其在与新势力的竞争中处于下风，也让寄望于电动车转型的经销商大失所望。
3.消费者行为变迁
新一代的年轻消费者对品牌的忠诚度下降，对价格更加敏感，同时对服务体验、数字化交互的要求日益提高。
传统4S店依赖信息不对称、高额维修保养利润和捆绑销售的盈利模式，越来越难以适应精明理性的消费者，其作为品牌与用户之间唯一桥梁的地位正被动摇。
2.2 内部症结：战略失误与运营积弊
1.核心病根：激进扩张的后遗症
过去十余年间，为了追逐市场份额，奔驰在中国采取极其激进的经销商网络扩张策略。其门店数量从2012年的不足50家，疯狂增长至2024年的超过700家 。这种“跑马圈地”式的扩张，虽然短期内推高销量，但严重稀释单店的客户资源和盈利能力，导致网络内部竞争加剧，许多经销商长期处于亏损或微利状态。当市场转冷时，这些过度饱和、效率低下的门店便成为压垮骆驼的最后一根稻草 。
2.电动化战略摇摆不定
奔驰在电动化转型上的决心和路径多次摇摆，从最初的“全面电动”到后来的放缓燃油车淘汰时间表，这种战略的不确定性严重影响经销商的信心和长期规划。
产品层面，其EQ系列电动车在智能化、续航、成本控制等方面与竞争对手存在明显差距，产品力不足导致终端销售困难，进一步加重经销商的负担。
3.经销商体系的内部脆弱性
此次关闭潮中，宝利德等经销商集团的集中“爆雷”，也暴露了奔驰经销商网络内部管理的风险 。部分经销商集团自身经营不善，一旦遭遇市场寒冬，便迅速传导至旗下4S店，导致大规模的停业和倒闭，形成恶性内耗。
第三章 连锁反应——关闭潮引发的多维度影响
奔驰4S店的成片倒下，如同一块巨石投入湖中，激起的涟漪波及经销商、消费者、员工乃至整个汽车行业生态。
3.1 对经销商网络的冲击与重塑
(1) 网络“瘦身”与优化
关闭上百家门店，是奔驰对过去十年过度扩张战略的纠偏，是一次主动的、痛苦的“刮骨疗毒” 。
通过淘汰低效、亏损的网点，优化网络布局，提升单店运营质量和盈利能力，构建更健康、更具韧性的经销商体系。
(2)行业洗牌加速
此次关闭潮加速经销商行业的优胜劣汰。
实力雄厚、管理精细的大型经销商集团借此机会整合资源，而中小型、运营能力差的经销商面临被淘汰出局的风险。同时，主机厂与经销商之间长期存在的博弈关系也被重塑，主机厂开始加强对经销商的合规性审查和数字化管理 。
(3) 渠道模式的多元化探索
危机也催生变革。
部分被关闭或转型的奔驰4S店，被改造为问界等新能源品牌的旗舰店或服务中心 。预示着未来汽车销售渠道将不再是单一的4S店模式，而是朝多品牌经营、轻量化服务网络、线上线下融合等更多元化的方向发展 。
3.2 对消费者权益的严重侵蚀
(1)售后服务中断与预付款打水漂
4S店的突然关闭，给消费者带来最直接的伤害。大量车主购买的预付费保养套餐、高价延保服务、会员权益等一夜之间无法兑现，且退款无门，造成重大的经济损失。
(2)维权困境与品牌信任危机
许多消费者维权时才发现，他们购买的所谓“原厂服务”其实是经销商自行包装的金融产品，并非奔驰官方承诺，在其他授权店无法通用 。处理纠纷过程中，厂家与经销商之间时常互相推诿，消费者陷入维权困境，严重动摇他们对奔驰品牌的信任。
(3)长期影响：售后便利性与二手车保值率
经销商网络的萎缩，直接降低车主维修保养的便利性 。
更深远的影响在于，不稳定、不健全的售后服务体系，会显著影响该品牌在二手车市场的声誉和保值率，最终损害全体车主的利益。
3.3 对员工的冲击与“天花板”级的安置方案
(1)裁员与失业
4S店的关闭直接导致大量一线员工失业，包括销售顾问、技师、行政人员等。
(2)奔驰中国的“N+9”补偿方案
与经销商层面员工的困境形成鲜明对比的是，奔驰中国总部同期的裁员，给出被业界称为“天花板”级别的补偿方案。该方案为“N+9”（N为工作年限），即在法定补偿金之外，额外支付9个月的工资。对于短期内未能找到新工作的员工，甚至可提供最高“N+11”的补偿 。
(3)方案的争议与标杆效应
这一远超法规标准的高额补偿方案，一方面被舆论赞为“良心裁员”，体现跨国企业的社会责任感，有效避免大规模劳资纠纷 ；另一方面，也引发关于其动机（以高额补偿换取员工主动离职，规避法律风险）、裁员程序合规性的讨论 。无论如何，奔驰此举无疑为中国汽车行业的劳资关系处理树立了一个新的、极高的标杆，可能深远影响未来的行业惯例。
第四章 绝地求生——奔驰的应对策略与渠道转型
面对空前危机，奔驰并未坐以待毙，而是启动一系列深刻的战略调整和渠道转型计划。
4.1 渠道重构：“轻资产、重服务”的新蓝图
奔驰的应对核心是彻底重构其臃肿的渠道网络。其计划将现有700多家门店精简至500+家，同时推动单店面积缩减40% 。
这一“瘦身”计划的核心是转向“轻资产+重服务”模式。未来的奔驰经销商，将不再是单纯的销售执行者，而是转型为“服务管家”，其收入重心将从新车销售利润，转移到保险代办、充电服务、金融产品、精品附件等增值服务，构建更可持续的盈利模式 。
4.2 服务创新：构建“五星充电服务”与“电池生态”
电动化时代，补能体验是用户服务的核心。奔驰正倾力打造一个名为“五星充电服务”的生态体系，以弥补其在电动产品上的短板，并构建新的服务护城河。
(1)“星随行”公共充电网络
该服务通过整合市场上超过18家主流充电运营商的资源，为奔驰车主提供了覆盖全国数百个城市、超过50万根公共充电桩的一站式查找、预约、支付服务，提升公共充电的便利性 。
(2)“星驿站”品牌专属充电网络
在公共网络之外，奔驰还在授权经销商、城市地标和热门商圈建设了近500个“星驿站”品牌专属充电站，为车主提供更优质、更可靠的专属补能体验。
(3)“电池银行”与梯次利用的远景
尽管“电池银行”项目未见官方白皮书，但其理念已体现在奔驰的战略布局中。奔驰已在中国推出“电池智控平台”，旨在对电池进行全生命周期的追踪和管理 。例如，奔驰已与华友能源在福建启动了“电池梯次利用试点项目”，将退役的动力电池用于构建光储充一体化的能源系统 。这标志着奔驰的战略已超越汽车制造，延伸至能源管理和循环经济领域，试图在未来的能源服务市场占据一席之地。
第五章 结论与展望
奔驰2025年遭遇的4S店关闭潮，是一面多棱镜，折射出百年未有之大变局下，传统豪华汽车品牌在中国汽车市场面临的系统性危机。
此次危机既是宏观经济下行和市场竞争格局颠覆的外部压力所致，更是品牌自身过去十年中，因战略误判（尤其渠道过度扩张）和转型迟缓（尤其是电动化不力）而埋下的苦果。
关闭低效门店、优化网络布局是其“断腕求生”的必要之举。
展望未来，奔驰能否走出困境，关键在于能否实现“轻资产、重服务”的渠道转型，并通过“五星充电服务”、电池梯次利用等创新服务模式，重塑用户体验和品牌价值。同时，其根本挑战仍在于能否尽快推出具有市场竞争力的电动化产品。
奔驰的未来，取决于其能否在风暴过后，重新找到闪耀的方向。
对整个汽车行业而言，奔驰的困境预示着传统4S店模式的黄昏已经到来，传统车企，无论品牌多么响亮，都必须以壮士断腕的决心，重构与经销商、消费者之间的关系，加速转型。
（全文完）
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