记者丨杨松 编辑丨谭璐 鄢子为
一年卖出55万台电摩、赛事拿下多冠春风动力到底在押什么筹码？
黄金15秒直接撕开悬念
春风动力在江西上饶试验场，把一台“V4 SR-RR”摩托车的时速压到315.8公里/小时；同一时间，这家来自杭州的摩托车企业，年收入接近200亿、电动品牌一年卖出超过55万台，却几乎看不到传统意义上的明星代言。
它把钱砸进MotoGP等世界赛事、把技术砸进量产车，再把电动业务拉成第三增长曲线。
问题来了在燃油车下滑、电动化起势的当下，这种“赛事+技术+电动”的路径，是冒险，还是中国摩托车厂商的样板？
01 赛事与销量CFMOTO为什么敢长期砸钱进MotoGP？
春风动力这几年的选择很直接押注赛事。
2022年，它成为首家参加Moto3比赛的中国品牌，并在印尼站拿到季军。随后牵手西班牙老牌车队Aspar Team，联合组建CFMOTO Aspar车队，专攻MotoGP体系中的Moto2、Moto3组别。
在专业团队和长期投入之下，2024年CFMOTO Aspar车队包揽了Moto3年度车手、车队、制造商三项总冠军；到2025年，车队在Moto2、Moto3两个组别已经拿到6个冠军。
这不是“打一枪换一个地方”的式微赞助，而是把最烧钱的顶级赛事，当成技术和品牌的主战场。
从商业逻辑这种玩法有两层底层思路
第一，用顶级赛事做品牌背书。
在摩托车行业，MotoGP就像四轮世界里的F1。宝马、杜卡迪、雅马哈等品牌长期深耕，拿成绩做背书，消费者会默认“能在世界赛跑得快的品牌，量产车底子不会太差”。
春风动力把自己放进这个赛道，意味着主动接受全球最严苛的技术和耐久度考验，也借机把“CFMOTO”这个名词推向欧美主流摩托文化圈。
一个细节很有说服力
2010年，春风团队去米兰参展，海关人员对“CFMOTO”完全陌生。近几年再出国，同样是海关，已经有人会主动提起“身边朋友也买了春风的车”。
第二，以赛促研，把技术反向导入量产。
2026年3月亮相的超跑车型CFMOTO V4 SR-RR，配备反向曲轴、钛合金连杆等核心技术，正是车队在赛事中积累再“下放”的结果。
在职业赛车里，这些配置意味着更敏捷的转向、更高的高转稳定性和更轻的往复质量。
在量产车上，它能转化为更顺畅的动力响应、更稳定的高速表现和更高的耐久极限。
这就是春风动力口中的“闭环”
赛事——验证研发能力；
研发——服务量产产品；
量产——凭性能和口碑反哺品牌，支撑继续参赛。
不少车厂也赞助赛事，但真正把“赛事技术→量产技术”打通，并且在新品上快速兑现，是区分“买票看戏”和“真正下场”的关键。
02 从8000台到15.95万台海外市场被赛事“撬开”了吗？
赛事砸钱，能不能换回销量，是另一道更现实的考题。
2020年，春风动力的燃油摩托车，海外销量只有8000台，占比不到一成，主要还是靠国内市场撑盘。到了2025年，情况已经反转燃油摩托车外销量涨到15.95万台，首次超过内销量，对应营收35.87亿元。
这期间发生的事情可以拆开看
赛事带来的品牌认知，直接作用于海外渠道。
随着在Moto3、Moto2平台不断刷存在感，春风动力在欧美等摩托文化成熟区域的曝光度提升，经销商和终端消费者更容易接受一个“中国品牌正在世界赛场拿成绩”的事实。
目前，春风动力在海外的销售渠道已经扩展到上千家，经销体系规模完全不同于几年前“试水”的状态。
从行业逻辑在欧美这样的成熟市场，一个中高端摩托车品牌要想进入主流圈层，光靠低价几乎不可能起量。玩家群体会看三个维度
- 技术底子发动机平台、车架和电子系统；
- 赛事参与度是否在主流赛事出现；
- 使用口碑耐久、可靠性、保养体系。
春风动力选择直接从第二个维度突破，用成绩打开“认知门锁”，再用量产车表现去稳住口碑。
技术资产还在继续扩张。
2025年底，春风动力收购了德国知名车架制造商Kalex Engineering 51%股权。2026赛季Moto2参赛的28台赛车中，有20台使用Kalex车架，这说明其在中量级赛车领域已经占据技术话语权。
车架是整车动态性能的“骨骼”，决定了弯道极限、稳定性和反馈质感。把Kalex纳入体系后，这套技术既服务赛事，也有机会下沉到不同级别的量产产品中——无论燃油还是电动，底盘几何和结构经验都可以迁移。
这里的矛盾在于
高强度赛事投入的回报周期很长，短期利润会被压缩；但没有这条路，中国摩托品牌在高端市场很难突破“性价比标签”。
春风动力的打法，就是用一段时间的财务压力，去换品牌定位和技术资产的升级。
03 燃油见顶、电动狂飙极核ZEEHO是“第三增长曲线”还是新赌局？
如果说赛事和燃油摩托是春风动力的“基本盘”，那电动化就是它给自己画的新曲线。
副总裁陈志勇的判断很明确国内燃油摩托车销量在下滑，电动化趋势正在加速，用户群体年轻，对智能化的要求非常高。
春风动力的选择，是单独打造电动品牌“ZEEHO极核”，布局电动摩托车和电动自行车，把它定义为第三增长曲线。
2025年，极核卖出55.12万辆，同比增长接近四倍，收入达到19.12亿元，这已经不再是“小试牛刀”的体量，而是实打实的业务支柱之一。
它们做的不是简单的“换动力”，而是把燃油车积累的经验复用到电动车上
- 在温度管理上，把发动机时代的散热和热衰减控制思路迁移到电池和电机；
- 在防水与耐久上，沿用对越野、长途环境的严苛标准；
- 在结构设计上，利用原有的车架、悬挂设计能力，保证电动产品在高速度和高载荷下的稳定性。
这是增量信息的关键点
两轮电动产品和四轮新能源汽车不同，电机和电池只是一部分，车架强度、重心布置和悬挂设定对安全体验的影响更直观，而这些正是传统摩托车厂的“老本行”。
极核的扩张节奏也不慢
- 6月中旬发布8款新产品，包括高性能电动摩托AE6 Ultra；
- 嘉兴新工厂即将投产，规划产能300万辆；
- 线下渠道已经覆盖全国400座城市，门店超过2600家。
从渠道密度和产能规划春风动力并不是把极核当作“形象工程”，而是当作面向大众市场的大盘生意来做。
但这里也有一个不可回避的问题
两轮电动市场竞争已经极度拥挤，价格战激烈，用户对续航、智能、外观的需求变化快。
春风动力寄望的优势在于
- 赛事级技术持续下放，让高端电动产品有差异化的动态表现；
- 利用全体系的研发和质量标准，拉开与纯互联网造车或轻资产品牌的可靠性差距。
这也是它提出“三年跃迁，挑战400万台”的底气来源燃油+电动+海外+赛事背书，试图构成一个多引擎驱动的组合。
04 从上饶赛道到世界舞台这条路有多难，也有多现实？
再看回出发点。
在江西上饶的试验场，一台V4 SR-RR跑出315.8公里/小时，这是对机械极限和研发能力的直接压测；在Moto3、Moto2赛场，CFMOTO Aspar车队用多站冠军和年度总冠军，把“春风动力”的名字写进成绩单；在国内外市场端，燃油车海外销量反超国内、电动品牌高速增长，渠道网络密集铺开。
春风动力对外给出的愿景，是“成为世界一流的动力运动品牌”。
要达成这个目标，它现在做的几件事，几乎触到了职业摩托运动产业的几个关键点
- 赛事投MotoGP体系，规划修建自有赛道，准备培养青少年车手，尝试形成从车手到产品的完整生态；
- 技术以赛促研，控股Kalex，把赛事技术体系化，反哺燃油和电动产品；
- 市场海外渠道上千家，国内2600多家门店，燃油与电动双线并行。
但连管理层自己也承认，顶级赛事夺冠的难度极高，要支撑这一切，需要的是十年级别的耐心与现金流。
职业体育和制造业在这里交汇
- 对车队来说，成绩是唯一硬通货；
- 对企业来说，现金流和利润是生命线；
- 对品牌来说，长期稳定的技术输出，比一两次爆点更值钱。
春风动力现在走的，是一条高投入、高风险，但也可能带来高溢价的路径。
它既不是单纯的“摩托车厂”，也不只是“电动车厂”，而是在用赛事和技术，为中国两轮品牌尝试另一种打开方式。
克制把事件拉高一层，但不煽情
春风动力这几年的路径，像是一场把时间拉长的豪赌
- 用烧钱的世界赛事换技术与品牌；
- 用技术沉淀去支撑燃油与电动产品；
- 用多引擎业务去分散单一市场的波动风险。
职业工业的逻辑很冷没有长期技术投入，就很难占住高端定位；只讲情怀，不算账，也走不远。
春风动力的价值，在于它试图证明
中国摩托品牌也可以不靠“低价”和“代工”活着，而是靠赛场成绩、工程能力和电动化布局，挤进全球话语权的桌面。
难度有多大，管理层心里很清楚；但正因为难，中国品牌在这个赛道上每往前多走一步，含金量就会更高。
互动钩子制造高质量分歧
如果你站在企业决策层的位置看这盘棋
你会继续像春风动力这样高强度押注MotoGP等顶级赛事，用长期投入换品牌和技术，还是会把更多资源转向见效更快、规模更大的电动产品和渠道扩张？
在你中国摩托品牌要想在全球市场真正抬头，优先该砸钱的，是赛事，还是电动化？
最后一句干净收尾
能不能赢在未来，得看这条“从赛道到市场”的路，他能扛多久、走多深。
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