王朝网和海洋网的产品价格带越来越近，用户画像高度重叠。拆分工程院、让品牌独立核算，是王传福解决内部左右互搏的终极方案吗？
2026年6月，一则消息炸开了汽车圈：比亚迪将工程院一拆为五，王朝、海洋、腾势、方程豹、仰望各占一个品牌研究院，四大品牌全面推行独立核算、自负盈亏，只有百万级品牌仰望暂时由集团继续“输血”。
2025年全年销量冲到460万辆，全球新能源冠军的椅子还没坐热，王传福先给自己来了一刀。
比亚迪的王朝网和海洋网，本来就是一对“双胞胎”。2025年前11个月，王朝网累计销量约172.97万辆，海洋网超203万辆，合计贡献集团近九成销量。两个品牌加起来卖得好，但放到一起看，问题藏在细节里。
拿秦PLUS和驱逐舰05来说，定价区间高度重叠，都在9.98万到12.58万之间晃荡，动力系统、电池类型、续航里程几乎一模一样。消费者走进展厅，看着两台车，除了前脸不一样，剩下的大差不差，选谁都像在抽签。更尴尬的是唐EV和海狮07，两款车在25万到30万区间正面硬刚，月销量此消彼长——唐EV冲到3000辆时，海狮07可能只有2000辆，下个月风水轮流转。用户重合度越来越高，价位越贴越近，自己人打自己人，外人看热闹。
终端市场更惨烈。同一座城市里，王朝网和海洋网的经销商为了抢客户，互相压价、送礼品、贴保养，单车利润越削越薄。以前集团兜底亏损，大家只管冲量，现在翻开账本一看，王朝和海洋的销量都好看，但利润像被刀子一刀刀削走了。
研发资源的浪费更扎心。两个团队各自开发相似平台、开相似模具、做相似营销方案，每年浪费的研发费用和营销支出，保守估计也是十几亿甚至几十亿的量级。过去行业狂奔时，这点浪费被规模效应吞掉了；现在增速放缓，每一分钱都疼。
拆分之后，比亚迪必须回答一个问题：五个品牌各走什么路？
王朝和海洋，过去是“同名不同姓”，现在要变成“亲兄弟明算账”。王朝网主攻家庭用户，打“国潮”标签，守住10万到25万的主流家用车市场；海洋网瞄准年轻群体，强调“科技感”和运动化，向上试探15万到30万区间。通过外观设计、内饰风格、悬挂调校的差异化，把两拨用户彻底分开，别再让用户选车时左右为难。
腾势和方程豹，承载着比亚迪的高端化野心。腾势卡位30万到50万，主打商务和豪华，目前腾势D9依旧是销量顶梁柱，2026年7月腾势整体销量超1.9万辆，同比增长68.8%，终于不再只靠D9撑门面。方程豹主攻20万级中高端，走硬派越野和个性化路线，品牌成立三年累计销量突破50万辆，成交均价22.3万元，钛7自2025年9月上市以来累计销量突破20万辆，单月峰值超3.4万辆。两个品牌如果各自守住自己的价格带，高端市场就有“双保险”。怕就怕方程豹推出低价车型冲量，腾势为了抢份额向下压价，两条线又搅在一起。
每个品牌都需要一个专属的技术标签。王朝扛“刀片电池2.0”，海洋打“e平台3.0 Evo”，腾势推DM-i混动旗舰，方程豹锚定DMO超级混动越野平台——硬件差异化做足了，可替代性才会降低。
放权从来都是一把双刃剑。独立核算、自负盈亏这套逻辑听着痛快，但落地之后，暗礁一个接一个。
第一个暗礁：短期行为。各品牌背上了利润KPI，第一反应肯定是砍掉那些“烧钱又看不到回头钱”的项目。固态电池还要研发几年？先放一放。智能驾驶算法还得继续投入？降一降预算。取而代之的是快速换壳、堆配置、搞“微创新”的车型，一年出三款新车，每款都是拉皮改款，集团的技术储备池子慢慢就干了。
第二个暗礁：技术协同能力下降。过去工程院是“中央厨房”，刀片电池、DM混动系统、CTB电池车身一体化，全系车型都能共享。拆分之后，各品牌研究院可能自建独立平台，海洋网不用共用底盘，自研新悬架；腾势觉得集团平台不够豪华，另起炉灶。听起来每家都在“做自己”，结果却是集团无法复用核心技术，每开发一款新车都得从头再来，研发成本不降反升。“多品牌多痛点”取代了“多品牌强合力”，垂直整合的威力被稀释得一干二净。
第三个暗礁：用户认知混乱。方程豹豹5最初定价30万上下，靠硬派越野打品牌，后来发现走不动，只能降价推钛系列走量。品牌从“高端个性化”慢慢滑向“大众越野”，路线一拐，气质就变了。如果独立核算后，方程豹为了冲量推出25万级车型，又和腾势的价格带撞上，用户脑子里只剩一句话：到底哪个才是高端品牌？
放权不意味着撒手不管。比亚迪如果不想让这场改革变成一场内耗大赛，必须搭好制度框架。
技术共享委员会应该保留下来。工程院的核心技术团队不能散，电芯、芯片、平台架构这些底层技术，必须作为“中央研究院”向各品牌统一输出，各品牌只负责应用层开发。核心技术还是集团统筹，应用层交给品牌灵活发挥，既保留协同效率，又释放市场活力。
考核机制也得重新设计。不能只盯着利润和销量，研发投入占比、专利产出、技术复用率这些指标，必须纳入品牌负责人的KPI。不然品牌只顾着“算小账”，把长周期的基础研发全砍了，三五年后比亚迪的技术优势就会断崖式下滑。
内部竞争需要“规则化”。王朝和海洋网的同级车，价差不得低于15%；腾势和方程豹的入门车型，价差不得低于10万元。把价格带“红线”划清楚，从制度上减少内耗，而不是靠品牌自觉。
王传福用二十年时间，把“除了轮胎和玻璃什么都自己造”这件事做成了比亚迪最硬的护城河。2025年研发投入超634亿元，12万研发工程师，2000多款芯片产品，这些数字堆出来的垂直整合能力，同行学不来也追不上。
可是当规模大到一定程度，问题变了。460万辆的年销量，五个品牌，一套工程院，大锅饭吃到极致，边际效益就开始递减。品牌内耗、资源错配、技术路线僵化，每一道都是“大公司病”的典型症状。
拆分工程院、推行独立核算，是王传福向自己开刀。他赌的是：把权放下去，把责任压下去，每一个品牌都能在市场上杀出一条血路。赌输了，内部裂成五块，各自为战，协同优势土崩瓦解。赌赢了，五个品牌各自成为垂直赛道的王者，比亚迪从“一个大集团”变成“五支独立军团”，战斗力翻倍。
你认为比亚迪多品牌战略是成功的必然，还是规模膨胀后的无奈之举？
