当一家企业开始用‘全链共赢’的思维来定义未来时，它就不再是一个单纯的制造商，而是一个产业的组织者。本期节目带您深入解析中国重汽如何凭借‘五维竞争力’和‘六化转型’，联合4500家合作伙伴，从单一的产品竞争升级为生态系统对抗。他们用30万辆全球第一的成绩打破了质疑，如今又将目标锁定在2030年的4000亿收入和80万辆销量。历经数智化每年降本增效3.6亿元、全链协同开发等硬核实力后，这个看似‘科幻片级别’的目标，可能已不再是传统意义的‘画饼’，而是宣告未来商业规则正在被深刻改写的一场降维打击。
主持人:我们这一期要深入探讨的主题，是企业开会时那种让人又爱又恨的‘画饼’艺术。你有没有经历过那种场面——台上老板激情澎湃，PPT翻得飞起，数字一个比一个吓人，听着热血沸腾，但走出会议室就开始怀疑：这真能实现吗？嘉宾:我懂你意思，那种感觉就像健身房教练拍着你肩膀说‘三个月练成彭于晏’，你当时信了，结果回家秤一称，脂肪没少一克。但今天我们要聊的这个‘画饼’，可不太一样。它不是空口白话，而是中国重汽在济南，把4500多家合作伙伴全拉来，搞了一场四千多人的大会，直接甩出一个‘科幻片级别’的大目标。主持人:4500家合作伙伴？这阵仗听着不像开会，倒像是武林大会聚义厅。关键是，他们到底画了个什么饼，让你觉得不能简单当吹牛看？嘉宾:简单讲，就是两个数字：2025年，他们重卡卖了30万辆，登顶全球第一。这是中国商用车品牌，第一次站上世界之巅。然后，董事长刘正涛反手就宣布：2030年，我们要干到收入4000亿，销量80万辆。你刚说‘吹牛’，但人家已经把上一个‘牛’实现了，你说你还能轻易说他这次是忽悠吗？主持人:等等，你刚说30万辆全球第一？这听着挺猛，但咱得确认一下——在商用车这行，拿下全球第一，到底有多难？是不是就像你说的，邻居家那个天天撸串的铁柱，突然成了全球餐饮巨头？嘉宾:对，就是这种反差感。过去咱们总觉得重卡是传统行业，技术门槛不高，但其实全球市场长期被欧美品牌霸占。重汽这一下干到30万辆，不光是国内连续四年第一，还把老外拉下马了。这就好比你一直觉得班里最不起眼的同学，突然高考状元，清华北大抢着要，你说大家震不震惊？主持人:我承认，这成绩确实硬核。但你说他们现在要从30万干到80万辆，还得保持两位数年复合增长？现在全球经济还‘稳中向衰’，这目标听着不像是画饼，倒像是在画火箭。你是不是也觉得，这有点反直觉？嘉宾:说实话，我也第一反应是：这能行吗？但后来我发现，他们不是靠单打独斗硬冲，而是有一套‘组合拳’。董事长提了两个词，听着很PPT，但细想挺吓人：一个是‘五维竞争力’，另一个是‘六化转型’。前者是他们过去的底气，后者是未来的路线图。主持人:五维竞争力？这名字听着像游戏里的技能树。说白了，是不是就是五个能打人的巴掌？而且还是连环掌？你刚说他们过去能赢，靠的就是这五个巴掌，对吧？嘉宾:没错，就是五个巴掌。第一掌，叫‘全系列自主研发’。什么意思？就是发动机、变速箱、底盘这些核心部件，全自己造。你想想，别人家心脏靠进口，人家一断供，立马趴窝。重汽呢？自己能造，不光不被卡脖子，还能自己控成本、调性能，这叫掌握主动权。主持人:我明白你的意思了。就像你做饭，调料都得去别人家买，人家涨价你只能认栽。但如果你自己种菜、自己晒盐，那你不光省钱，还能想辣就辣，想咸就咸。这确实是个大优势。但你说他们还有第二掌，叫‘产业链协同成本优势’，这又是什么操作？4500家合作伙伴，真能拧成一股绳？嘉宾:是，我明白你的怀疑。4500家听起来像乌泱泱一群人，搞不好就是一盘散沙。但关键在于，他们把自己定位为‘链主’，这4500家是‘链属’。大家不是简单买卖关系，而是联合开发、集中采购、共享资源。比如一个零件，你单独买要一块钱，4500家一起拼单，可能八毛就拿下了。这省的可不是小钱。主持人:等一下，你刚说‘联合开发’？他们发布的近200件展品，很多都是和合作伙伴一起搞的？这听着就不只是省钱了，而是把整个创新链条都拉进来了。那第三掌‘全球营销网络’，是不是就是把车卖到全世界？嘉宾:不止是卖，是‘能修能养能服务’。他们的销售和售后网络，已经铺到了非洲草原、东南亚雨林。卡车是生产资料，司机拉一趟货几千公里，要是半路坏了，耽误的可是真金白银。所以，有网络的地方，就有保障。这就像你买手机，不光看性能，还得看有没有售后点。重汽现在是，全球有路的地方，他们就能服务到。主持人:这确实是个护城河。那第四掌‘全链条质量管控’，是不是就是从钢板进厂到整车出厂，每个环节都盯着？听着像有个监工大队，拿着小本本到处记？嘉宾:对，就是这个意思。每一块钢板的厚度，每一个螺丝的拧紧力度，都有数据记录。因为卡车不是消费品，是司机的饭碗。要是质量出问题，人家可能就断了生计。所以，这管控不是为了应付检查，是为了建立信任。而且你发现没，这五个维度串起来，就是一个闭环：自己能造、成本能压、卖得出去、质量可靠、还能出海。单点你可能比他强，但体系作战，你打不过。主持人:我懂了，这就像是一个人，不光拳头硬，还有团队、有后勤、有情报网，打起架来是组合技。那第五掌‘多元化海外布局’，是不是就是不光卖车，还在海外建厂、搞金融？这听着已经不是做生意，而是‘下棋’了。嘉宾:没错，这就是从‘产品出海’升级到‘能力出海’。以前是把车运过去卖，现在是直接在当地建厂生产，还能给客户贷款买车。这就规避了贸易壁垒，更贴近市场，利润也更厚。你想想，一个本地化的工厂，比一个进口商，竞争力能一样吗？主持人:这五个巴掌扇下来，确实够狠。但你说他们未来要实现4000亿和80万辆，还得靠‘六化转型’。这又是什么新招？听着像武林秘籍，绿色化、数智化、服务化……这六个‘化’，到底怎么落地？嘉宾:咱们先说‘绿色化’。国家推新能源，他们就搞纯电、氢能、小增程。这不是赶风口，是提前卡位。然后是‘数智化’，这才是真降本增效的狠招。他们现在一天能造1300辆车，像下饺子一样快。靠什么？智能制造、机器人、数据监控。去年全年，光这一项就降本增效3.6个亿。你想想，3.6个亿，不是小数目。主持人:3.6个亿？这钱是怎么省出来的？是不是机器人干活比人快，还不用休息？你刚说‘像下饺子’，我脑子里已经浮现那个画面了：车间里机械臂来回摆动，数据屏上数字狂跳。但这‘服务化’又是啥？卖车还能卖成服务？嘉宾:是，我明白你的疑惑。服务化，就是从‘一锤子买卖’变成‘长期关系’。以前你买辆车，交易就结束了。现在重汽不光卖车，还管你保养、维修、车队管理，甚至提供金融贷款。这就把一次性收入，变成了持续性收入。客户粘性上来了，利润空间也打开了。比如一个物流公司，车队全用重汽的车，后续服务也全包给他们，你说这关系还能轻易换吗？主持人:这招太狠了。相当于你买了个手机，结果人家连充电器、保险、维修、换新都给你包了，你还怎么换品牌？那‘国际化’和‘多元化’，是不是就是把生意铺得更广？不光卖重卡，轻卡、客车、工程机械也搞？嘉宾:对，国际化是把生意做到全世界，多元化是产品线拉长。最后是‘高端化’——不能老打价格战，也得造出豪华卡车，跟奔驰、沃尔沃掰手腕。品牌上去了，利润才能上去。这‘六化’每一条，都是冲着行业痛点去的。主持人:听起来是挺全面。但咱得回到最开始的问题：在‘稳中向衰’的大环境下，要实现两位数年复合增长，真的可能吗？你是不是也觉得，这目标有点激进？嘉宾:坦白讲，这确实是个巨大挑战。但关键在于，他们比的已经不是单点产品了。过去大家拼发动机马力、拼油耗、拼价格，那是冷兵器时代的单挑。现在重汽玩的是生态竞争——你面对的不是一个企业，而是一个由4500家合作伙伴组成的军团。你一个练咏春的，能打十个，但能打一个现代化合成旅吗？主持人:你刚说‘生态竞争’，听着像拉帮结派打群架。但这模式会不会让中小企业越来越依赖他们，失去独立性？而且，万一海外政治经济有波动，这全球化布局不也容易翻车？嘉宾:这问题问得好。生态竞争不是垄断，也不是欺凌，而是一种协同共赢。中小企业加入，是看中了规模效应和资源支持。当然，风险是存在的，比如海外市场不确定性。但重汽的做法是本地化生产、本地化服务，反而能降低风险。而且，他们持续投入研发、搞‘英才计划’，就是在为未来不确定性做准备。主持人:所以，整个故事的核心，其实不是‘画饼’，而是‘有实力的宣告’。他们用过去的30万辆证明了执行力，用五维竞争力和六化转型画出了施工图。这已经不是老板在台上喊口号，而是一个产业组织者在重新定义游戏规则。嘉宾:对，归根到底，当一家企业开始用‘全链共赢’的思维来规划未来，它就不再是一个单纯的制造商，而是一个产业的组织者。它要的不是打败对手，而是团结一切可以团结的力量，一起把蛋糕做大，然后自己分最大的一块。这种能力，才是真正的护城河。主持人:我总结一下：从30万辆到80万辆，表面看是销量目标，背后其实是从规模领先到生态引领的跃迁。他们比拼的，早已不是一辆车的好坏，而是构建生态、整合资源、定义未来的能力。这个故事，对我们理解今天的商业世界，其实是个很好的启发。嘉宾:是，我同意。而且你发现没，这场发布会最凶残的信号，不是那个4000亿的目标，而是他们已经把‘链主’和‘链属’的关系摆上台面了。这意味着，商用车的牌局，已经换了玩法。其他玩家，恐怕得重新思考自己的位置了。主持人:所以，回到我们开头的问题：重汽这次‘画饼’，是艺术多，还是施工图的成分更多？我觉得，它已经超越了艺术，变成了一种‘凶残的信号’——一个有实力的企业，正在用生态的方式，对整个行业发起降维打击。本期节目最发人深省的一句话是：当一家企业开始用‘全链共赢’的思维来定义未来时，它就不再是一个单纯的制造商，而是一个产业的组织者。这句话之所以重要，是因为它揭示了未来竞争的本质：不再是产品之间的较量，而是生态系统的对抗。本期节目就到这里，咱们下期再见。
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